Трудовая деятельность дошкольников в старшей группе.

16 марта 2019

Методический кабинет

Трудовая деятельность дошкольников в старшей группе.

                                                                          Подготовила Смирнова Н.В.

Трудовое воспитание является одной из важнейших сторон воспитания подрастающего поколения. В детском саду трудовое воспитание заключается в ознакомлении детей с трудом взрослых, в приобщении детей к доступной им трудовой деятельности. Основные виды труда в детском саду — это самообслуживание, хозяйственно-бытовой труд, труд в природе, ручной труд, а формы его организации — поручения, дежурства и коллективный труд детей.

Самообслуживание – это труд ребенка, направленный на обслуживание им самим самого себя (одевание – раздевание, прием пищи, санитарно – гигиенические процедуры). За детьми старшего дошкольного возраста закрепляется ряд более сложных обязанностей по самообслуживанию. Я по-прежнему учу детей выполнять работу самообслуживанию. Но теперь уже я помогаю им правильно подойти к реализации сложной задачи, показываю, как проще и лучше выполнить ее. Продолжается контроль за тем, чтобы каждая вещь была положена на определенное место, чтобы дети после игры убирали игрушки. Достигается это путем предъявления постоянных требований. Продолжаю приучать бережно относиться к вещам: чистить одежду, обувь, чинить игрушки, книги. Это воспитывает в детях аккуратность.

Хозяйственно – бытовой труд. Этот труд направлен на поддержание чистоты и порядка в помещении и на участке, помощь взрослым при организации режимных процессов. Хозяйственно-бытовой труд детей старшего дошкольного возраста значительно содержательнее, становиться коллективным. Это позволяет шире использовать его как средство нравственного воспитания детей: формирование целеустремленности, организованности. В работе с детьми старшей группе большое значение имеет привлечение детей к помощи взрослым. В процессе труда взрослый сам является образцом для подражания. Я строю работу так, чтобы дети были не просто пассивными исполнителями, какого либо задания, но и видели в помощнике воспитателя  организатора дел, ее трудолюбие. В привлечении ребят старшей группы к хозяйственно – бытовому труду важную роль играют общие поручения, я предлагаю нескольким детям, выполнить какую – то работу. Поскольку навыки самоорганизации у детей еще сформулированы недостаточно, я обсуждаю с ними выполнения общего задания: с чего они начнут работу, что для чего понадобиться, как организовать работу, чтобы не запачкаться самим, не на сорить, и не налить на пол. Я помогаю всем договориться, кто какую общую часть дела, будет выполнять. Основная форма организации хозяйственно – бытового труда детей старшей группы – включение их в коллективную трудовую деятельность общественного значимого содержания.

Дежурства – более сложная форма организации труда детей, это первые обязанности дошкольников. Дежурства требуют от детей достаточно сформированной самостоятельности и предполагают обязательное выполнение ребенком работы, направленной на обслуживание коллектива. Дежурство предполагает труд одного или нескольких детей в интересах всей группы. Дежурство по подготовке к занятиям требует от детей сосредоточенности. Поскольку содержание этого дежурства не так постоянно, как дежурство по столовой, следует помогать детям, напоминать, что должно быть на столах при рисовании карандашами, красками, лепке, конструировании. Когда работа завершена, я предлагаю дежурным проверить, все ли на месте. Дежурство по уголку природы организуется со старшей группы, т. к. оно требует большого объема знаний о природе. Если дежурство вводится впервые, то непосредственно перед его введением следует провести специальное обучающее занятие. Необходимо оформить уголок дежурства. Лучше оформлять его вместе с детьми. Вместе с детьми нужно отмечать ежедневно кто, где и когда дежурил.  В нашем уголке дежурства есть халаты,  тряпочки, лейки, палочки для рыхления земли, и т. д. Продолжительность дежурств бывает разной в зависимости от вида труда, возраста, воспитательной цели. В конце дежурства обсуждаем с детьми качество выполненной работы. Если были допущены ошибки, целесообразнее обсуждаем их только с дежурившими. Назначение дежурных проводится ежедневно, в старших группах возможно назначение на 2-3 дня. В процессе дежурства соблюдаются санитарно-гигиенические условия. Обязанности дежурных усложняются постепенно. Таким образом, несмотря на кажущийся незначительный результат труда, дежурства имеют большое значение в воспитании детей.

Труд в природе

Разнообразный труд в природе доставляет детям много радости и содействует их всестороннему развитию. В процессе труда воспитываются любовь к природе, бережное отношение к ней. У детей развиваются интерес к трудовой деятельности, сознательное, ответственное отношение к ней. Труд в природе имеет большое образовательное значение. Он расширяет кругозор детей, создает благоприятные условия для решения задач сенсорного воспитания. Трудясь в природе, дети знакомятся со свойствами и качествами, состояниями объектов природы, усваивают способы установления этих свойств. Я учу детей ориентироваться на свойства объектов природы для выполнения трудового действия. Так, чтобы определить, нуждается ли растение в поливе, нужно учесть его состояние (упругость, плотность листьев и стебля). В результате у детей складывается эталонное представление о свойствах, качествах, состояниях объектов природы. Дежурства по уголку природы дети начинают дежурить в старшей группе. Эта форма организации труда позволяет совершенствовать трудовые навыки, формировать общественные мотивы труда.

Коллективный труд дает возможность формировать трудовые навыки и умения одновременно у всех детей группы. Эти формы труда необходимы для установления отношений в коллективе. Здесь формируются умения принимать общую цель труда, договориться, согласовывать свои действия, сообща планировать работу, помочь товарищу, оценить его труд. В начале учебного года дети старшего дошкольного возраста в ДОУ выполняют ежедневные поручения по уходу за растениями уголка природы. Дежурства по уголку природы вводятся в конце сентября – начале октября. Предварительно следует провести беседу о комнатных растениях, которые там находятся, о приемах ухода за ними, об условиях, необходимых для их роста и развития; рассказать о повседневных обязанностях дежурных. Дежурные назначаются ежедневно. Число их зависит от количества объектов в уголке природы. Я помогаю дежурным распределить работу. Мое доброжелательное внимание к работе дежурных, своевременная помощь и поддержка очень необходимы детям, особенно в первые недели их работы. Весной детей привлекаю к пересадке и размножению комнатных растений. Готовлюсь к этой работе заранее. Осматриваю все растения вместе с детьми, отбираю те, которые нуждаются в пересадке; подготавливаю землю, песок, горшки разных размеров, совки, заостренные палочки, раствор марганца. Основную работу по пересадке выполняет сама. Дети помогают очистить землю от камешков, щепочек, просеивают ее. В это время я закрепляю представления воспитанников о частях растения (корень, стебель, лист, цветок, почка). Разнообразный труд в природе доставляет детям много радости и содействует их всестороннему развитию.

Ручной и художественный труд по своему назначению является трудом, направленным на удовлетворение эстетически потребностей человека. В его содержание входит изготовление подделок из природного материала, бумаги, картона, ткани, дерева. Этот труд способствует развитию фантазии, творческих способностей; развивает мелкие мышцы рук, способствует воспитанию выдержки, настойчивости, умению доводить начатое дело до конца. Результатами своего труда дети радуют других людей, создавая для  них подарки.

Свежие публикации данной категории

Сегодня 1 просмотр этой страницы

Консультация для родителей на тему:”Трудовое воспитание детей в детском саду и дома”. Залялова Р.А.

Консультация для родителей на тему:”Трудовое воспитание детей в детском саду и дома”.

(2 младшая группа)

Все родители хорошо понимают, как привить ребёнку элементарные трудовые навыки, ведь труд формирует личные качества- ответственность, бережливость, настойчивость в достижении цели.

Родителям очень важно и полезно всячески поощрять и закреплять у ребёнка стремление к самостоятельности. Не нужно делать за ребёнка то, что он может сделать сам. Собираясь в д/с ребёнок должен одеваться сам, приспособьте специально для него полочку, чтобы было удобно взять самому расчёску, полотенце, зубную щётку.

Взрослым на первых порах хотелось бы всё сделать самостоятельно. Но нужно понять, что с предоставлением большей самостоятельности в действиях будет формироваться потребность к трудовым усилиям, возникает ощущение своей причастности к общим семейным делам.

Приучая ребёнка трудиться, нужно быть последовательным и требовательным прежде всего к самим себе. Постоянный пример трудолюбия и аккуратности позволит вам быть требовательным к ребёнку.

Непосредственное участие ребёнка в семейных делах- непременное условие воспитания у детей трудолюбия. У ребёнка должны быть какие-то обязанности. С раннего возраста нужно поручать ему: сложить свою одежду, поставить обувь аккуратно, разложить ложки перед едой. Учите обслуживать себя: умываться, одеваться. Конечно, случится, что ребёнок рукава замочит, и воду прольёт, а вещи так сложит, что их приходится перекладывать. Прежде чем требовать от ребёнка качественного выполнения поручения, надо его обучить определённым действиям, показать их последовательность. Ведь, кажется, простые вещи- намыливание рук, вытирание их полотенцем, а у малыша не получается. Обучите терпеливо его всем этим мелочам.

Позже можно требовать, чтобы ребёнок поддерживал порядок в своём игровом уголке. С раннего возраста приучайте готовить с вечера одежду, проверять, не порвана ли она, всё ли в порядке сложено. Всё это, казалось бы мелочи, недостойные внимания, но с таких мелочей и начинает складываться аккуратность, организованность, собранность, которые так необходимы ребёнку при дальнейшем обучении в школе.

У ребёнка должен быть круг своих обязанностей: убрать игрушки, заправить постель, помогать накрывать на стол и убирать посуду. Ребёнок вносит свой, пусть даже ещё маленький, незначительный вклад в общее дело. Ведь главное не в том, что помощь малыша пока неощутима, а в том, чтобы приучать его к мысли: папа и мама трудятся, и я должен трудиться. С этого начинается чувство сопричастности к семейному коллективу, ответственности перед ним, трудовое общение ребёнка с нами, родителями.

Много полезных привычек приобретают дети, посещая детский сад: это и умение обслуживать себя, и убирать за собой, и желание помогать вам. Старайтесь поддерживать требования детского сада.

Держите себя в доме ровно, спокойно, не повышайте голоса, ребёнок привыкнет откликаться на спокойное родительское слово. Любое распоряжение- принести, подать, помочь, – отданное деловым тоном, ребёнок воспримет, как обязательное. Конечно, не забывайте его похвалить, если видите, что поручение далось нелегко., но ребёнок всё же его сделал.

Ругать и наказывать ребёнка за сломанную игрушку не следует. Старайтесь сломанную игрушку починить обязательно вместе и поясните малышу, что человек, который делал эту игрушку, старался, затратил много времени, вложил немало труда и поэтому мы должны беречь её.

Внимательно относитесь к поделкам детей, храните их. И пусть они не так красивы, но ведь приложено столько стараний. Не нужно выбрасывать поделки или подарки, что сделаны ребёнком с таким трудом, с любовью, он должен видеть, что результат его труда достоин уважения.

Задачи трудового воспитания.

На четвёртом году жизни, ребёнок уже может ставить перед собой какие-то реальные цели и добиваться их, но у него ещё отсутствуют навыки планирования своей работы. У них нужно развивать интерес к деятельности взрослых, постепенно расширяя круг их представлений. Детям нужно читать произведения художественной литературы о труде и людях труда. Хорошим стимулом у выполнению трудовых действий по самообслуживанию является оценка деятельности ребёнка, поощрение его успехов. В этом возрасте у ребёнка начинает проявляться стремление научить других ребят тому, что умеет сам. Вместе с тем нужно следить, чтобы дети не злоупотребляли добротой других ребят, их стремлением помочь. На конкретных примерах надо учить детей делать простейшие выводы: не повесила аккуратно платье- оно будет мятое. Родители, которые слишком спешат со своей помощью ребёнку, оберегают его от малейших усилий, -такие родители своей чрезмерной заботливостью только мешают развитию ребёнка. Но каковы бы ни были формы трудовой деятельности, по которым родители привлекают своих детей, они должны соблюдать следующие требования:

1. Труд должен быть для ребёнка осмысленным.

2. Труд должен быть посильным для ребёнка и в смысле напряжения, которое требует его выполнения, и в смысле ответственности.

Всеми мерами надо внушить ребёнку и утвердить в его сознании ту мысль, что выполняя трудовое задание хорошо и аккуратно, он приносит пользу всем, что он становится соучастником взрослых в их трудовой жизни, полезным, нужным членом семьи.

Значение труда.

Нередко родители с огорчением рассказывают, что их дети не любят и не умеют трудиться, неохотно выполняют поручения старших, мало заботятся о том, чтобы самостоятельно, по мере сил, обслужить себя; они пытаются любую работу переложить на маму, папу, бабушку.

В чём же дело? От природы ленивы эти дети? Конечно, нет! Основная причина заключается в том, что родители не прививали своему ребёнку ещё с раннего детства навыков трудолюбия, интерес и уважение к моделям труда.

Необходимо с ранних лет приучать ребёнка трудиться, вырабатывать у него полезные навыки, умение воспитывать подлинную любовь к труду.

Разнообразная, доступная по возрасту трудовая деятельность, вызывает у ребёнка физическое напряжение, повышает жизнедеятельность, укрепляет его организм. В процессе труда у ребёнка развиваются мышцы, особенно кистей рук, совершенствование которых жизненно необходимо.

Непременным условием приучения детей к труду является внимание родителей. Родители очень хорошо должны знать, что должен уметь ребёнок того или иного возраста.

Хороший пример родителей в домашнем и производственном труде оказывает на детей самое положительное влияние. Воспитывая у детей необходимые трудовые качества: папа и мама постоянно должны быть образцом для их поведения. Если же взрослые не будут, например, класть вещи на место, выполнять обязанности по обслуживанию семьи, вряд ли удастся добиться воспитания этих привычек у ребёнка.

Уже с 4-5 лет дети особенно начинают интересоваться работой родителей. Нужно рассказывать детям о своём труде, приучать ценить труд взрослых, это поднимает авторитет папы и мамы.

У родителей нередко встречаются затруднения в приучении детей себя обслуживать, убирать игрушки. Для этого нужно со стороны родителей требовательный тон обращения, помощь и контроль, одобрение и аккуратность в работе, всё это имеет большое значение для трудового воспитания.

Виды труда.

В семье дети участвуют в различных видах труда.

Самообслуживание: одевание, раздевание, уборка постели, игрушек, уход за своей одеждой и обувью

Хозяйственно-бытовой труд: помощь взрослым в уборке квартиры, наведение порядка в ящике шкафа или стола, вытирание пыли, уборка комнаты с помощью пылесоса, мытьё чайной посуды, сервировка стола; участие в приготовлении еды- мытьё овощей и фруктов, перебирание ягод, приготовление салата, лепка пирожков, пельменей из готового теста; стирка и глажение мелких вещей; осуществление мелких покупок в магазине.

Ручной труд: поделка игрушек из бумаги, дерева, природного и другого материала (спичечных коробков, проволоки, ниток) ; ремонт игрушек, книг (с помощью взрослых) ; шитьё одежды для кукол, вышивание, вязание крючком и на спицах.

Труд в природе: уход за комнатными растениями: полив, рыхление, вытирание пыли и опрыскивание листьев; уход за комнатными животными: приготовление пищи и кормление (с помощью взрослых, прогулка; посев овса (для попугая, черепахи, канарейки) ; выращивание рассады для высадки на огороде, в цветнике; подготовка грядок к посадке, высадка рассады, заготовка семян.

Приёмы руководства трудом детей.

Как руководить трудовой деятельностью ребёнка.

Взрослый:

1. Определяет для ребёнка цель труда и мотивирует её.

2. Показывает и объясняет приёмы трудовой деятельности, даёт советы, выдвигает требования к технике, качеству выполнения, темпу работы.

3. Подключает ребёнка к своему труду, подаёт пример добросовестного отношения к делу, помогает советом, вопросом, оказывает практическую помощь в случае затруднения.

4. Оценивает поведение ребёнка, его трудовые умения, усилия с точки зрения качества выполнения работы, напоминанием о цели, направленности труда.

5. Читайте ребёнку художественные произведения о труде взрослых, организуйте наблюдение за трудовой деятельностью в ближайшем окружении, рассмотрите картины, отражающие труд людей, беседуйте с сыном или дочерью.

Как согласовать индивидуальные, командные и организационные цели для достижения успеха

Каждая организация понимает важность постановки целей, но постановки целей недостаточно. Совершенно необходимо согласовать цели сотрудников с целями команды, а цели команды – с целями организации.

Каждый должен работать над достижением общей стратегии организации, и согласование целей помогает всем прийти к единому мнению и двигаться в одном направлении.

Совместные цели создают семейную атмосферу, в которой все работают вместе и понимают свою роль.Проще говоря, если ваша организация не согласовывает цели, вы находитесь в невыгодном положении.

Почему важно согласовывать цели организации, команды и сотрудников

Организационная согласованность – ключевое различие между высокопроизводительными и низкоэффективными компаниями. Фактически, исследование LSA Global показало, что компании с высокой степенью согласованности растут выручку на 58% быстрее, на 72% более прибыльны и превосходят своих коллег по вовлеченности сотрудников, удовлетворенности и удержанию клиентов, а также лидерству.

Вот основные преимущества согласования целей во всей организации:

1. Цели задают тон вашей организационной стратегии.

Организационные цели сообщают о том, что важно, и сотрудники планируют и выполняют свою работу на основе этих критериев. Организационные цели берут общую стратегию компании и разбивают ее на управляемые части, обеспечивая контрольные точки на пути к достижению общей стратегической отметки.

2.Сотрудники получают представление о том, как их вклад способствует достижению командных и организационных целей.

Сотруднику легко потеряться и потерять интерес, если он не понимает, какое место он занимает в организационной иерархии. Но когда их цели совпадают с целями компании, они видят влияние своих действий. Это дает каждому возможность играть и способствует подотчетности, обеспечивая естественные точки признания и празднования хорошей работы.

3.Уточнены приоритеты.

У сотрудников есть много задач в повестке дня каждый день, и им доверяют выбрать, какие из них следует выполнить в первую очередь, чтобы продвинуть организацию вперед. Когда они понимают, как каждая задача влияет на команду и цели организации, им легче выбрать работу, которая требует их внимания в первую очередь.

4. Согласованные цели объединяют сотрудников и команды.

Alignment объединяет сотрудников и команды в организацию и помогает всем прийти к единому мнению.Сотрудники теряют интерес, когда чувствуют, что они – один человек. Но когда каждый понимает, как его работа способствует достижению основных целей организации, формируются связи, поскольку все работают вместе для достижения общих целей.

Как согласовать цели в вашей организации

Хорошо, значит, вы знаете, что выравнивание имеет решающее значение, но как этого добиться? Согласование вашей организации требует сильного взаимодействия, лидерства и поддержки на всех уровнях. Вот 4 шага, которые помогут согласовать цели организации, команды и сотрудников.

1. Установите четкие организационные цели.

Выравнивание целей начинается сверху. Соберитесь как команда руководителей, чтобы обсудить видение и стратегию компании, а также определить конкретные цели, которых вы хотите достичь как организация. Четко сформулируйте свои цели. Цели компании должны быть целенаправленными, стратегическими и строиться на видении, которое может разделять вся организация.

Помните : чем яснее будут ваши цели, тем легче другим будет понять видение и сплотиться вокруг общей цели.Расплывчатые или общие цели приводят к расплывчатым или общим результатам.

2. Получите поддержку от руководства.

После того, как вы наметили цели вашей организации, самое время поделиться ими с руководством. Встретьтесь с менеджерами высшего и среднего звена, чтобы поделиться своим видением и обозначить конкретные цели и ориентиры, которые вы определили для компании.

Слушайте их отзывы и вопросы, чтобы убедиться, что цели имеют смысл, и еще больше уточнить ваши сообщения. Вам нужно, чтобы они понимали эти цели и соглашались с ними, чтобы эффективно сообщать о них и добиваться согласованности на местах.

3. Сообщайте цели на всех уровнях.

Когда цели и ответственность ясны, у сотрудников в 2,8 раза больше шансов быть вовлеченными. Однако только 40% сотрудников в организациях знают, каковы цели их компании. Как добиться согласованности и достичь поставленных целей, если более половины сотрудников вашей организации не знают, к чему они все стремятся?

Ключ – стратегическая, ясная и последовательная коммуникация на всех уровнях вашей организации.

Сделайте цели регулярной частью встреч с руководством, встреч команды, личных встреч сотрудников и обзоров производительности. Свяжите инициативы и решения компании с основными целями организации. По мере того, как вы встраиваете беседы о цели в свои регулярные коммуникации и обмен сообщениями, вы укрепляете, напоминаете и согласовываете сотрудников в организации.

4. Помогите сотрудникам в достижении их целей.

Сотрудники не могут добиться успеха в вакууме. Им нужна командная и организационная поддержка, чтобы ставить и достигать своих целей.

Поддержка выглядит так:

Сотрудники, которые имеют поддержку, необходимую для достижения успеха, имеют больше возможностей для постановки и достижения целей, которые стратегически согласовывают их работу с целями компании.

Когда сотрудники понимают, чего от них ждут, как их работа вписывается в общую картину, и имеют инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха, они не только будут согласованы с организацией, но и будут вовлечены в свою работу.

Начните ставить перед своей организацией важные цели уже сегодня.Загрузите нашу электронную книгу «5 верных способов ставить цели, приносящие результаты».

5 этапов развития команды (и способы их плавного управления)

Мы все слышали фразу «командная работа воплощает мечту в жизнь».

И хотя это может показаться несколько клише, в этом есть много правды. Когда вы работаете в команде, состоящей из успешных и энергичных людей, даже самые сложные цели или конечный результат становится намного проще встретить и достичь.

Конечно, работать в сплоченной команде иногда бывает нелегко.Необходимо учитывать множество разных личностей, рабочих предпочтений, чувства юмора и рабочих предпочтений. Чтобы команда работала максимально гладко и цели были достигнуты, в интересах всех реализовать пять этапов развития команды: формирование, штурм, нормирование, выполнение и завершение.

Если вы новичок в этой концепции, вы не одиноки. Давайте разберемся!

Откуда берутся «Формирование, штурм, нормирование, исполнение и откладывание»?

Термины, которые мы используем для обозначения стадий развития команды, были разработаны Брюсом Такманом, психологом в области образования, который опубликовал свои выводы в статье под названием Последовательность развития в малых группах в 1965 году.Его теория, известная как Этапы Такмана , основана на его исследованиях динамики команд и командообразования. Его общее убеждение в командном развитии, что все этапы необходимы для того, чтобы группа работала вместе настолько эффективно, насколько это возможно, чтобы добиться успеха.

Хотя его работа началась только с первых четырех этапов, в 1977 году Такман и его докторант Мэри Энн Дженсен добавили пятый этап, отложенный, чтобы указать, когда команда завершила проект.

Каждый из этих пяти этапов четко представляет собой этап, который проходят команды от начала до конца, чтобы работать над проектом, поскольку они выполняют все необходимые этапы и задачи для его успеха.

5 этапов развития команды

Теперь, когда мы знаем, откуда берутся этапы, давайте разберемся с особенностями каждого этапа и того, что вы можете ожидать от своей команды на каждом этапе.

Первый этап – это , формирующий , когда члены команды впервые собираются вместе, чтобы встретиться.Это можно считать периодом ориентации, когда все узнают друг друга и знакомятся.

Думайте о стадии формирования, как о первом дне в школе или о первом дне на новой работе. В воздухе витает волнение, и все готовы засучить рукава и приступить к проекту. Обычно групповая динамика и роли еще не определены, обычно появляется руководитель группы, который берет на себя ответственность и направляет отдельных членов.

На этапе формирования члены команды также обсуждают такие вещи, как:

• Командные цели
• Индивидуальные роли
• Стратегия
• Основные правила

Далее идет штурм.Второй из пяти этапов считается наиболее важным, но также и самым сложным для прохождения. Это может быть чревато конфликтами, поскольку отдельные личности и стили работы в команде противоречат друг другу. Также часто бывает, что производительность команды немного падает на стадии штурма, поскольку члены иногда могут расходиться во мнениях по поводу целей, стратегии, ответственности и ролей. Также следите за подгруппами или кликами, которые могут начать формироваться на этом этапе.

Чтобы не оказаться в узком месте на этапе штурма, участники должны работать вместе и использовать сильные стороны друг друга, чтобы преодолевать препятствия и не отставать.Кроме того, найдите время для рассмотрения и преодоления конфликтов на ранней стадии, чтобы они не оставались проблемой на других этапах.

Думайте об этой фазе, как когда вы переезжаете к другу, с которым никогда раньше не жили, и постепенно начинаете замечать в нем мелочи, которые действуют вам на нервы. То же самое может произойти и с членами вашей команды. Хотя некоторые команды думают, что могут пропустить этот этап, важно погрузиться в него, ожидая, что может возникнуть конфликт.

Как только вы выдержите шторм, ваша команда может перейти к нормированию.Здесь члены команды выяснили, как работать вместе, и больше не будет конфликта или внутренней конкуренции.

Единство на всех, и возникает консенсус относительно того, кто такие лидеры, какова роль каждого и что будет дальше. Кроме того, в команде есть чувство связи, они лучше знакомы с личностями и чувством юмора друг друга. На стадии нормирования также должно быть чувство комфорта, когда вы даете конструктивную обратную связь или просите о помощи, когда вы работаете над различными задачами.

Наконечник Pro

Навигация по этапам развития команды с помощью инструмента управления встречами, такого как Fellow, устраняя догадки и укрепляя мышление роста

Далее следует этап выступлений, который, как правило, является местом, где наиболее сплоченная рабочая среда, люди счастливы и взволнованы, а производительность команды находится на рекордно высоком уровне. В группе существует четкая и стабильная структура, и каждый полностью привержен достижению поставленных целей.На стадии выступления каждый в команде, независимо от его роли, имеет чувство сосредоточенности, цели и согласованности.

Помните, что, несмотря ни на что, проблемы и конфликты все равно могут возникать, но с ними обращаются и решаются конструктивно и честно. А поскольку между членами команды уже сложились связь и отношения, в случае возникновения конфликта легче и быстрее прийти к разрешению.

Последний, но не менее важный этап – это закрытие.Иногда также называемый завершением, трауром или завершением, большинство, если не все, цели команды были достигнуты. Завершается работа над проектом в целом, завершаются финальные задачи и документация. По мере того, как рабочая нагрузка становится меньше, членов команды обычно снимают с задания и делегируют в новый проект. Члены команды также обычно подготавливают итоги и обсуждают, что прошло хорошо и что можно улучшить для проектов в будущем.

В зависимости от того, как долго длился проект и образовалась связь, иногда проводится торжественное празднование выполненной работы и общего успеха проекта.

Почему важны 5 этапов развития группы?

Чтобы ваша команда была максимально успешной и производительной, важно, чтобы все пять этапов были задействованы в полной мере. Вам может казаться, что вы можете пропустить первый или последний этап, но у каждого этапа есть цель.

Когда каждый из пяти этапов пройден, ваша группа будет чувствовать себя более синхронизированной и высокофункциональной единицей. Никто не боится задать вопрос, поднять проблему или предложить новый способ решения определенных задач.Каждый может внести свой вклад в команду, использовать свои сильные стороны и, когда это необходимо, подойдет и поможет друг другу.

Возможность сделать это также повысит производительность. Узкие места решаются быстро и целенаправленно. И, если возникнут какие-либо другие препятствия, команда сможет работать вместе, чтобы найти необходимые решения, чтобы вернуться на правильный путь.

И, когда все сказано и сделано, прохождение всех пяти этапов развития команды настраивает команду на успех.Вероятность достижения цели продукта в сроки, изначально установленные на этапе формирования, повышается.

Как помочь вашей команде развиваться

Как уже упоминалось, на некоторых этапах командного развития могут быть конфликты, разногласия или общие трения. Однако есть несколько стратегий, которые помогут вашей команде пройти пять этапов с минимальным конфликтом.

Например, вы можете установить четкую цель и миссию на раннем этапе формирования и постоянно пересматривать их на других этапах, чтобы никто никогда не упускал из виду цель, к которой вы все стремитесь.Точно так же установите основные правила и убедитесь, что они соблюдаются.

Одно из этих правил может заключаться в том, чтобы всегда помнить, что всегда слушают друг друга. Нет вопросов глупо, никакая идея не слишком глупа, чтобы поднимать ее, и никто не является слишком «старшим», чтобы просить о помощи. В конце концов, вы все работаете над достижением общей цели, чтобы достичь ее, вам нужен фундамент, основанный на том, чтобы прислушиваться к тому, что говорят другие в команде.

Вы также можете заканчивать каждую встречу содержательной и конструктивной обратной связью, которая улучшает групповой процесс.Наличие этого заранее написанного представления о том, что обратная связь будет предоставляться в конце каждой встречи, не только способствует и поощряет обратную связь, но и упрощает для команды совместную работу над стратегиями продвижения вперед. Чтобы сделать еще один шаг вперед, оставьте определенное время для этого отзыва при изложении повестки дня собрания. Таким образом, это неотъемлемая часть времени и никогда не забудется.

В команде

В конце концов, когда ваша команда реализует пять этапов развития команды, она настраивает всех на все должности для достижения успеха.Знание того, чего ожидать на каждом этапе, дает вам возможность предсказать, что может быть за углом, лучше поддерживать своих товарищей по команде и иметь кристально четкое выравнивание всех движущихся частей.

ARIPS

Аннотация

Постановка цели – одно из важнейших процессы, которые должна выполнять отдельная команда. Это дает команде смысл направления, и объединяет отдельных членов для общего цель.Гол дает команде ориентир. Они могут измерить их прогресс и их успех, в зависимости от того, где они находятся в отношениях к достижению цели.

В этом документе исследуются цели команды, начиная с обсуждения цели, что они собой представляют и чем занимаются. Посмотрим на широкую цель процесс постановки, от целей, поставленных руководителями, до менеджмент и конечные цели, поставленные командами.Взгляд на влияние отдельных членов команды на постановку целей, и, наконец, мы увидим, как цели могут использоваться в качестве критерия для определения меры или неудачи команды.

Важность целей для успеха работы Команды

Принцип Парето гласит, что восемьдесят процентов проблем возникают по двадцати процентам причин.Важнейшие немногие и тривиальные много. Постановка четких командных целей – одна из немногих жизненно важных задач. Команды требуют и доставлять много разных форм информации. Катценбах и Смит (1994) дают отличную диаграмму (см. Рис. 1), охватывающую основы работы команды. Диаграмма иллюстрирует взаимосвязь между многими переменными областей. которые необходимо учитывать, чтобы команда была эффективной. В этом документе мы сконцентрируемся только на одной из этих многих областей – целях.

Что такое цель и для чего она нужна
Катценбах и Смит (1994) определяют индивидуальную цель как идеал. Это желанное место, в котором работают люди, состояние дела, которые ценятся. Цель команды – состояние дел на будущее желанный достаточным количеством членов команды, чтобы мотивировать команду работать над его достижение. Члены команды разделяют идеальный и уникальный образ будущие достижения, когда они будут работать вместе.Это изображение говорит команде участников, как достижения будут служить их ценностям и интересам они стремятся достичь. Цель группы создает видение на котором сосредоточены их усилия.

В групповой среде цели как команды, так и индивидуальные существуют, и цели группы должны иметь отношение к индивиду цели участников. Члены команды обычно стараются достичь как индивидуальных и командные цели.Степень, в которой они могут это сделать, имеет влияет на успех команды.

Цели выполняют несколько функций. Достижения команды оцениваются по достижению цели. Цели должно быть ясным, и должна быть система для измерения прогресса, сделано к цели. С ясной целью неизбежные конфликты внутри команды может быть легче решен, если каждый знает, что они пытаются достичь.Конфликты можно разрешить с помощью цель в уме.

Вероятно, самая важная функция цели состоит в том, чтобы он направляет и мотивирует команду. Без общей цели личность цели, каждая из которых уникальна, должны быть соблюдены, поскольку других руководство. Каждый член команды будет пытаться достичь индивидуальных целей. чтобы удовлетворить потребность в личном удовлетворении.

Согласно Харрингтону (1994), цели делают больше, чем просто дать команде чувство направления.Как показано в таблице 1, характеристики команды с целью – это то, что ищет каждая компания. Эта таблица явно иллюстрирует желаемые характеристики команды, а также нежелательные характеристики, которых следует избегать. Многие другие факторы будет способствовать достижению этих желаемых характеристик, но цель должны быть установлены.

Отсутствие целей порождает ненужные разочарования для команда и отдельные участники.Катценбах и Смит (1994) описывают некоторые из этих разочарований, как показано в Таблице 2. Как и в случае с хорошие и плохие характеристики команды, о которых говорилось выше, эти разочарования следует избегать, поскольку они всегда будут снижать продуктивность команд.

Процесс постановки общих целей
У команды должна быть цель. Цель должна соответствовать заявленному и продемонстрированные цели, поставленные руководителями и менеджерами.Чтобы прибыть в групповые цели, нам нужно смотреть на общие корпоративные цели.

Исполнительный совет Флориды Power and Light ( первая американская компания, получившая премию Деминга в 1989 г.) потратила четыре изнурительные встречи, чтобы подготовить следующие двадцать семь слов корпоративных цель: «В течение следующего десятилетия мы хотим стать лучшими управляемыми Electric Utility в США и в целом отличная компания и быть признанным таковым »(Walton, 1990, p.30). Эта цель кратко, ясно и может быть измерено, чтобы проверить, когда и если цель достигается.

Руководители должны учитывать общие ценности при создании свои цели, в отличие от отдельных команд сотрудников. Эти ценности приведены Фишером (1993) в таблице 3. Эта таблица иллюстрирует многие соображения, которые должны быть приняты во внимание руководителями, и почему их цели должны быть широкими.Они не могут ставить конкретные цели так как это ограничит процесс постановки целей для менеджеров и команд в различных стратегических бизнес-единицах.

Руководители склонны выявлять большие проблемы и цели (Купелло, 1995). Эти большие цели необходимо разбить и изучить. менеджерами. Здесь формируются стратегические цели бизнес-единицы. Такие цели, как «Снижение затрат на низкое качество продукта X». линии на пятьдесят процентов в течение следующих пяти лет »или« Уменьшить процент расторжения трудовых договоров на пятьдесят процентов в течение следующего два года »(Джуран, Грина, 1988).Менеджеры должны убедитесь, что их цели совпадают с корпоративными.

С четко поставленными целями в корпоративном и среднем сегменте уровни управления, должны быть установлены индивидуальные командные цели. Члены команды должны пересмотреть общие цели менеджмента, помня о том, что цели должны поддерживать цели руководителей и менеджеров. Если команда был сформирован для конкретной цели, неопределенная цель уже будет присутствовать.Однако члены команды должны внимательно изучить эту расплывчатую цель. так что у них будут четкие ожидания. Список Джурана и Грыны (1993) различные ресурсы, доступные команде для использования при разработке своих цели. Среди них:

• Анализ Парето и диаграммы повторяющихся сигналов тревоги.
• Предложения от ключевых инсайдеров – менеджеров, руководителей или профессионалов.
• Предложения по предложениям сотрудников.
• Полевое исследование потребностей и затрат пользователей.
• Данные о производительности наших продуктов по сравнению с продуктами конкурентов.
• Комментарии ключевых людей за пределами компании – клиентов, продавцов, журналисты и критики.
• Выводы и комментарии государственных регулирующих органов, независимых лабораторий, академические исследователи и реформаторы.

Чтобы команда была максимально продуктивной, руководство должно дайте членам команды обучение и навыки для использования этих ресурсов. Многие из этих ресурсов требуют навыков “людей” для эффективного извлечение желаемой информации.

При индивидуальной командной работе следует учитывать несколько моментов. установление цели. Фишер (1993) дает следующее:

• Удовлетворение потребностей клиентов – наша навязчивая идея.Их потребности движут нашими действия.
• Наша работа должна приносить благосостояние клиентам, заинтересованным сторонам и сотрудники.
• Мы балансируем краткосрочные бизнес-потребности с долгосрочной бизнес-стратегией.
• Каждый – деловой партнер.
• Мы устраняем искусственные барьеры, чтобы каждый мог их максимальный вклад.
• Мы совершаем смелые действия.
• Мы добавляем ценность и устраняем отходы.
• Мы делаем вещи простыми и руководствуемся здравым смыслом.
• Мы антибюрократические. Мы управляем системами, политиками и методами и не управляются ими.
• Мы быстрые, гибкие и отзывчивые.

Эти соображения относятся не только к отдельной команде Установление цели – это тоже план для команды.Если они включены в цель, эффективный формат для командного плана действия уже будут разработаны и внедрены.

Цели команд должны поддерживать корпоративные и деловые стратегические цели подразделения, а также ожидания руководства. Управление должны гарантировать разумность целей. В то время как руководство должно просматривать их работу, чтобы руководить, а не управлять командой (Byham, 1988), они должны иметь хорошее понимание того, как команды будут ставить свои цели.Оба Джонсона и Джонсон (1994) и Зандер (1974) предполагают, что командная цель больше важнее, чем цели отдельного члена команды. Однако они также заявляют, что успех команды может быть важнее успеха компании в целом. Команда будет стремиться к успеху даже если достижение их целей может быть не лучшим для компании. Менеджеры должны гарантировать, что цели команды совпадают с корпоративными. цели.

Исследование Зандера (1974) показывает, что менеджеры склонны ставят перед сотрудниками нереально высокие цели. Этот процесс заставляет сотрудников к отказу. Независимо от цели, которую ставит руководитель, команда будет разрабатывать собственные цели. Установив “официальный” слишком высокая цель, менеджеры могут фактически побудить команды установить свои собственные стремления ниже того уровня, которого они способны достичь.

Простое решение для предотвращения этого: включить членов команды в процесс постановки целей.

Влияние членов команды на постановку целей
Состав отдельных членов команды будет иметь огромное влияние по целям, поставленным командой. Зандер (1974) разработал модель чтобы объяснить эту взаимосвязь. Он сказал, что большинство менеджеров считают служащий должен быть эгоистичным, и его интересы заключаются в основном в заботе о себе.Когда у человека есть возможность ставить перед собой цели, его решение зависит от двух противоположных эмоций – его потребность в достижениях и его страх потерпеть неудачу.

По сути, две противоположные эмоции работают следующим образом: Люди с сильными мотивами к успеху склонны выбирать цели, которые испытывающий. Цели не так просты, чтобы добиться уверенного успеха, так как это не было бы большой проблемой, и не было бы так сложно, чтобы сделай неудачу верной.Люди с сильными мотивами избегать неудач склонны выбирать цели на пределе трудностей – либо так легко что они будут уверены в успехе или настолько сложны, что смогут говорят, что в любом случае шансов на успех не было. Любая достигнутая цель будет быть компромиссом этих двух конфликтов.

Команды, по словам Зандера (1974), действуют примерно одинаково. манера. Когда у участников есть сильное желание, чтобы команда преуспела, они склонны выбирать реалистичные цели и упорно работать над ними.Когда у членов есть сильное желание избежать неудач, они склонны выбирать либо очень простые, либо очень сложные цели, которые могут работать не так тяжело. В качестве с индивидуалом команды с низким стремлением к успеху не работают а также команды с большим желанием добиться успеха. Команды с сильным желание избежать неудач хуже, чем у команд с низким желанием чтобы избежать неудач. Сказать, что у человека есть сильное желание командный успех означает, что он / она будет удовлетворен, если его / ее группа выполняет свою цель; сильный страх неудачи означает, что он / она будет чувствовать себя неловко, если его / ее группа не добьется успеха.

Основное отличие индивидуальной постановки целей и постановка командных целей – это предположение, что люди с похожими Цели перенесут эти цели с собой в командную настройку. Это не обязательно так, поскольку стремление к командному успеху не очевиден при создании команды, но развивается из целей лиц. В командных условиях конкретные обстоятельства может не присутствовать, чтобы способствовать достижению высоких целей, если у людей нет высоких целей.

Измерение прогресса команд в достижении цели
Мало пользы от целей, если нет возможности измерить прогресс к достижению этих целей (Walton, 1990). Джуран и Грина (1988, 1993) разработал список критериев, которым должны соответствовать те, кто устанавливает цели. Первое в списке – то, что цели должны быть измеримыми. Там у команды должен быть какой-то способ проверить свой прогресс в достижении цель и узнать, была ли цель достигнута.

Историческое исполнение широко используется в производстве поле как основа для измерения целей. Цель для полиграфического отдела «Сократить брак на десять процентов в течение следующих двух лет», можно легко измерить по существующим отчетам об отходах. Используя исторические производительность обычно встречает наименьшее сопротивление, поскольку системы как правило, уже существуют для сбора и представления информации.Было бы экономически выгодно иметь такую ​​систему. на месте.

Если есть существующий недостаток в системе, которая собирает дата для использования для исторической производительности, этот недостаток будет сохранен и использовался против команды. Многие компании-производители постараются «спрятать» отходы, чтобы успокоить высшее руководство. Если команда действительно сократила отходы на десять процентов, и цифры по отходам уже были искажены на десять процентов, цель была достигнута, и никто никогда не будет пойми.

Текущие характеристики также используются в качестве основы для измерения цели. Цель «Уменьшить допуск толщины листа до +/- 0,001 дюйма “, можно проверить физическими испытаниями и осмотрами. Непостижимая цель «Улучшение качества нашей продукции за счет стопроцентно “, можно проверить через жалобы клиентов, возвращенные продукты, доработка на месте или прямой контакт с клиентом. Команда будут получать немедленную обратную связь об их прогрессе и быть достаточно уверенными точности данных.Возможно, придется разработать новую систему или другая процедура, введенная для получения необходимых данных.

Еще одна основа для измерения прогресса в достижении цели это использовать рынок. Практика бенчмаркинга широко используется сегодня для сравнения одной компании с другой или одного отдела с другой и т. д. Если цель команды – стать лидером качества в рынок, участники должны обращать внимание на качество своих конкурентов для справочного стандарта.Хотя во многих отраслях есть представители по стандартам всех компаний было бы сложно получить конкретную информацию о конкуренте. Альтернативой было бы спросить своих клиентов прямо как ваш продукт сравнивается с конкурентами. У нас есть все получил телефонные звонки от компании по исследованию рынка, желающей знать, что мы думаем о хлопьях для завтрака или о нашем любимом бренде безалкогольного напитка.Эта информация могла быть использована командой для следите за их продвижением к достижению своей цели.

Успех или неудача в достижении цели
Наконец, нам нужно вкратце взглянуть на то, что происходит, когда команда достигает своей цели или не достигает своей цели. Традиционная мудрость гласит эффективные менеджеры обеспечат ясность целей и соответствующие последствия появится в ближайшее время, если цель не будет достигнута (Brewer, et al., 1994). Но является ли это лучшим подходом к оценке работы команды?

Уолтон (1990) описывает систему, типичную для многих компаний. Они используют форму развертывания политики, известную как Управление по целям. – рейтинговая система для менеджеров, в которой человек устанавливает цели по согласованию со своим менеджером и получает вознаграждение в зависимости от от степени выполнения этих целей.Управление по целям приводит к расплывчатым или низким целям, поскольку все основано на достижении целей. Если менеджеры ставят недостижимую цель или расплывчатую цель что только они могут оценить, мы получаем эффект команды без цель (помимо деморализующей рабочей атмосферы). Лучшая система необходимо, чтобы определить, “кто достоин повышения заслуг”, (Deutsch, 1979).

Bridgestone была одной из первых компаний, начавших разработку система вознаграждения за постановку целей, которая не наказывала членов команды, если цель не была достигнута (Walton, 1990).Если команда следует плану и не дает результатов, к ним все равно относятся благосклонно, если у них был хороший план. Недостатки команды – спусковой крючок для анализ и контрмеры. Предпринимаются попытки определить, почему команда не достигла своей цели. Существует несколько возможностей, среди них тот факт, что менеджмент не проделал должной работы по формированию команды, либо они не предоставили команде достаточных ресурсов для достижения его цель.Какова бы ни была причина, команду не наказывают.

Поддерживается среда, которая побуждает команды к рисковать. Новые идеи вводятся, рассматриваются и реализуются без страх потерпеть неудачу. Никто никогда не терпит неудач. Руководство знает, что сотрудники поставят перед собой высокие цели, если не боятся быть наказан за постановку таких высоких целей. Как упоминалось ранее, команды которые стремятся к успеху, работают намного лучше, чем команды, которые пытаются избегать неудач.

По словам Зандера (1974), один из самых надежных способов команда может развить сильный страх перед неудачей – часто терпеть неудачу в прошлом. Повторяющиеся неудачи заставляют членов команды видеть себя а другие – менее полезными, чтобы чувствовать себя менее ответственными за результат и сказать, что для них менее важно принадлежать к команде. Все эти эффекты, как правило, уменьшают желание команды добиться успеха и увеличить их желание не потерпеть неудачу.Команда иногда может работать сама выйти из этого цикла, снизив свои цели. Но команды, у которых есть свои поставленные перед ними цели и не имеющие ничего общего с их установкой. в автогол нет даже этой опции.

В отличие от команд, стремящихся к успеху, участники команд, пытающихся избежать неудач, как правило, работают дольше, наслаждаются меньше работают, меньше гордятся своей организацией, обвиняют других в большей степени и меньше заботиться об успехе.Эти команды устанавливают очень высокие цели и не заботятся о достижении цели. С тех пор они не смогли достичь своей цели, упала мотивация и упала эффективность, способствуя еще одной плохой работе, еще одному циклу отказов (Зандер, 1974).

Заключение
Установление целей имеет решающее значение для успеха команды. Без при этом команда почти наверняка будет работать с меньшими затратами, чем их потенциал.Подразумеваемые цели или цели, поставленные и принятые без рассмотрения командой, также приведет к менее желаемым результатам. Окружающая среда который побуждает команды рисковать, ставить высокие цели, будет развиваться успешные команды. Четкие цели – одна из немногих жизненно важных.

Список литературы

Брюэр, Н., Уилсон, К., и Бек, К. (1994). Наблюдательное поведение и командная работа сержантов полицейского патруля. Журнал профессиональной и организационной психологии, 67, 69-70.

Byham, W., and Cox, J. (1988). Зепп! Молния расширения возможностей.Нью-Йорк: Ballantine Books.

Купелло, Джеймс М. (1995). Нежное искусство фрахтование команды. Качественный прогресс, 28, 84-85.

Дойч, Мортон (1979). Образование и распространение справедливость: Некоторые размышления о системе оценок. Американский психолог, 34, 391.

Фишер, Кимбалл (1993). Ведущий самонаправленный рабочие группы: руководство по развитию новых навыков лидерства в команде.Новый Йорк: McGraw-Hill, Inc.

Харрингтон, Х. Джеймс (1994). Решек и команд: Сказка для детей и генеральных директоров. Милуоки, Висконсин: ASQC Quality Press.

Джонсон Д. и Джонсон Ф. (1994). Присоединение вместе: теория групп и групповые навыки. Нидхэм-Хайтс, Массачусетс: Аллин и Бэкон.

Джуран Дж. М. и Грина Ф. (1988).Качественный Справочник по управлению. Нью-Йорк: McGraw-Hill, Inc.

Джуран, Дж. М., и Грина, Ф. (1993). Качественный планирование и анализ. Нью-Йорк: McGraw-Hill, Inc.

Катценбах Дж. И Смит Д. (1994). Мудрость команд. Нью-Йорк: HarperBusiness.

Уолтон, Мэри (1990). Деминг менеджмент в действии. Нью-Йорк: Сыновья Дж. П. Патнэма.

Зандер, Элвин Ф. (1974). Производительность и группа успех: командный дух против индивидуальных достижений. Психология сегодня, 8, 64-68.

7 ключевых элементов построения отличной команды

Согласно австралийскому исследованию, определение командной работы приводится в качестве примера «как совместный процесс, который позволяет обычным людям добиваться выдающихся результатов».

Далее в исследовании объясняется, что отличная команда работает для достижения общей цели или цели, в то время как члены команды развивают эффективные взаимные отношения для достижения этих целей.

В ZoomShift, ведущем инструменте планирования сотрудников, мы считаем, что «великая» часть команды зависит от людей, которые совместно работают над достижением общей цели, делясь своими знаниями и навыками для достижения цели.

Теперь, когда мы знаем определение командной работы, давайте рассмотрим 7 элементов построения отличной команды.

# 1: Нужные люди

Один из ключевых элементов построения отличной команды – наполнение ее правильными людьми. Вы ищете особый микс.Трудно иметь команду, состоящую из всех лидеров или всех солдат. Вот несколько типов людей, на которых стоит обратить внимание при создании своей команды:

1. Отличный лидер: этот человек имеет опыт руководства группами людей и знает, как вести себя из благодатного состояния, вдохновляя своих товарищей по команде. Этот человек раньше был частью команды, не выполняя руководящую роль, и знает важность групповой динамики. Он умеет работать долгие, тяжелые часы и преодолевать трудности и трудности. У лидера здоровая доза самооценки, но он не диктатор.Ваша команда не будет работать без лидера.

2. Отличный помощник лидера: лидеру вашей группы нужен помощник, чтобы вести группу. Этот человек – надежный советник лидера и популярный член команды. Этот человек должен уметь исполнять роли лидера и подчиненного. Эту роль выполняет тот, кто может вмешаться, когда это необходимо. Например, если лидер является генеральным директором, этот человек может быть финансовым директором.

3. Менеджер среднего звена: считайте этого человека сержантом команды.Он держит всех вместе и полон решимости достичь целей команды. Он работает усерднее, чем кто-либо другой, сохраняя при этом позитивный настрой.

4. Группа солдат: Каждой хорошей команде нужна армия солдат. Эти люди готовы много работать и верят в цели команды. Они хотят расти и делать все возможное.

# 2: Обязательство

Еще один ключевой элемент построения отличной команды – приверженность. Каждый член команды должен верить в миссию и цель вашего бизнеса и придерживаться их.

Приверженность жизненно важна для успеха команды. Каждый член команды должен иметь возможность отложить свои личные цели в пользу команды.

Это помогает убедиться, что все работают на одной странице и работают над достижением одной цели.

Когда каждый привержен миссии и цели, у вас будет меньше проблем в будущем.

# 3: Связь

Члены вашей команды должны иметь возможность делиться своими мыслями и чувствами без каких-либо последствий.Вы хотите создать среду открытого общения.

Например, если член команды совершает ошибку или делится тем, что другие считают плохой идеей, общение должно быть достаточно сильным, чтобы справиться с этим приемлемым образом.

Когда существует хорошее общение, члены команды достаточно доверяют друг другу, чтобы высказывать идеи и тратить свое время на проработку проблем и поиск решений.

Коммуникация зависит от доверия, и когда вы берете на себя обязательство общаться, ваша команда может предоставить и принять конструктивную критику и работать вместе для достижения общей цели.

Найдите систему связи, которая будет хорошо работать с вами и вашими сотрудниками. Общение онлайн со своими сотрудниками помогает вам общаться быстро и эффективно. Оптимизируйте общение в своей организации с помощью какого-либо программного обеспечения для совместной работы. В ZoomShift мы предлагаем доску обсуждений, которая дает людям возможность обсудить свой рабочий график.

# 4: Дополнительные сильные стороны

Мы говорили о составе вашей команды, но стоит упомянуть, что вы также хотите, чтобы члены вашей команды дополняли друг друга.

Например, у вас может быть солдат, который хорошо разбирается в маркетинге, другой – ИТ-специалист, а третий – опытный мерчендайзер.

Вам не нужна целая команда людей, которые хорошо разбираются в одном и том же. Вы хотите, чтобы каждый член команды обладал уникальными навыками. Когда навыки дополняют друг друга, вы создали отличную команду.

# 5: Общие значения

Не упускайте из виду важность общих ценностей. Когда ценности членов вашей команды совпадают, вы будете меньше сражаться.

Рассмотрим Ашоку У. Они говорят, что цель создания их сплоченной команды – иметь базовую систему ценностей и общую цель. Для них их ценности связаны с «безупречной трудовой этикой, отношением без драматизма и стремлением к социальному влиянию».

# 6: Сотрудничество

Ваша отличная команда зависит от их способности хорошо сотрудничать. Чтобы быть продуктивным, вы можете руководствоваться несколькими принципами командного поведения при построении команды.

1. Выполнение – члены команды должны доверять им, когда кто-то говорит, что они это сделают, так и будут.

2. Точность – точность каждого человека влияет на группу в целом.

3. Креативность – это то, что движет командой и увеличивает продуктивность и инновации.

4. Своевременность – каждый член команды должен уважать время друг друга.

5. Дух – команда – это семья, и поэтому даже во время конфликта она должна сохранять «дух».

# 7: Управление конфликтами

Ваша великая команда состоит из людей, поэтому вы можете ожидать некоторого конфликта. Помните, что различия – это нормально.
Что определяет вашу команду, так это то, как разрешается конфликт.

Последние мысли

После того, как вы усвоили эти 7 ключевых элементов для создания отличной команды и создали собственный, вы также захотите потратить некоторое время на создание команды.

Даже если вы создали отличную команду, ее необходимо постоянно развивать, чтобы у каждого члена оставалась четкая общая цель и он был открыт для совместной работы для достижения общей цели.

Как вы думаете, что является ключевыми элементами построения отличной команды? Что сработало для вас в вашей компании? Что не сработало? Расскажите, что сработало для вас ниже.

Разница между группами и командами: определение и контрасты – видео и стенограмма урока

Рабочие группы и рабочие группы

В деловом мире у нас есть рабочие группы и рабочие группы. Рабочая группа состоит из членов, которые взаимозависимо работают над определенной общей целью для достижения конечного результата для своего бизнеса. Рабочая группа – это два или более человека, которые взаимозависимы в своих достижениях и могут работать или не работать в одном отделе.Опять же, различия тонкие, но основная суть в том, что команда работает вместе и разделяет результат, в то время как группа более независима друг от друга.

Дополнительные аспекты рабочих групп и команд:

Итак, как мы видим, рабочая группа гораздо более формальна, имеет конкретную цель и задачу, а ее члены также принимают участие в том, как работает рабочая группа. На другом конце шкалы у нас есть рабочие группы, которые работают более независимо друг от друга и обычно имеют одного лидера, направляющего рабочий процесс.

Примеры групп и команд

Чтобы помочь вам лучше понять различия между этими двумя сходствами (группами и командами), я хотел бы привести вам пример каждого из них.

Джейсон входит в команду своей компании. Его команда состоит из трех других членов, каждый из которых специализируется на своей области (инженерия, производство и т. Д.). Владелец его компании дал им указание найти способ производить AV4000 – новый телевизор, который парит в воздухе, – более рентабельным способом.Он дал Джейсону и его команде (Шэрон инженер, Карлос менеджер по производству и Отис, отвечающий за закупки) два месяца на разработку процесса, который сэкономит время компании на производстве, а также снизит производственные затраты. Видите ли, Джейсон и члены его команды являются сотрудниками компании и кровно заинтересованы в разработке и реализации того, что их босс попросил их выполнить. О них будут судить по их результатам, и у них будут определенные временные рамки, чтобы выполнить работу, удовлетворяющую их начальника.

Сара – генеральный директор большой корпорации по оказанию услуг смерти. Она формирует и возглавляет рабочую группу, состоящую из себя и пяти других членов, целью которой является увеличение прибыли компании. Члены группы имеют разное образование и разные области знаний – академические круги, развитие бизнеса, предпринимательство, правительство и право. Члены работают независимо, определяя, как максимизировать прибыль с точки зрения их собственных областей знаний. Сара проводит собрания четыре раза в год, чтобы группа могла поделиться своим прогрессом и идеями, и чтобы она могла перенаправить деятельность каждого человека по мере необходимости.

Резюме урока

Еще раз, различия между рабочими группами и рабочими группами тонкие, но тем не менее различия есть. Рабочая группа состоит из членов, которые взаимозависимо работают над определенной общей целью для достижения конечного результата для своего бизнеса. Рабочая группа – это два или более человека, которые взаимозависимы в своих достижениях и могут работать или не работать в одном отделе. Таким образом, мы можем предположить, что команды более сплочены, обладают большим взаимодействием и взаимозависимостью, чем группа.Люди в этих командах и группах по-прежнему должны работать вместе, но взаимная подотчетность и взаимодействие – это то, что отличает их.

Результат обучения

После просмотра этого урока вы сможете различать группы и команды на рабочем месте.

10 способов поддержать команду на работе

Как гласит старая пословица, командная работа воплощает мечту в жизнь. Имея это в виду, мы рассмотрим различные способы, которыми вы можете поддержать свою команду на работе.

Работа в команде может быть одновременно полезной и сложной задачей. Обладая множеством навыков и опыта, специальная команда упрощает преодоление препятствий и поражение целей. Тем не менее, каждый человек должен чувствовать себя включенным, ценным и частью коллектива. Итак, как вы поддерживаете свою команду на работе?

Как лидер, так и член команды, вы можете поддержать окружающих несколькими способами.Помимо того, что вы можете предпринять, мы также рассмотрим, почему командная работа важна в первую очередь.

Люди – существа социальные. Наша способность сотрудничать и координировать действия для достижения других целей уникальна, и это одна из причин, почему наш вид добился такого успеха. Этот эволюционный механизм все еще очевиден в наше время, проявляясь практически во всех аспектах нашего общества. На рабочем месте особенно важно, чтобы члены команды поддерживали друг друга.Для этого есть несколько причин, в том числе:

• Повышает креативность и производительность . Когда люди работают вместе, легче обдумывать идеи и проявлять творческий потенциал. Более того, отчет консалтинговой фирмы McKinsey за 2015 год показал, что разные команды были на 35% более креативными и работали лучше, чем их однородные коллеги.
• Снижает стресс . Согласно Harvard Business Review, успешная командная работа, такая как обширные, конструктивные и поддерживающие обсуждения, может иметь положительные эффекты.Это помогает наладить межличностные отношения и моральный дух, а также снизить стресс.
• Помогает развивать навыки . При совместной работе в одной команде различные наборы навыков объединяются, чтобы дополнять друг друга. У людей есть шанс объединить свои навыки, учиться друг у друга и в целом быть более эффективными.

Это лишь некоторые из причин, почему командная работа так полезна на рабочем месте. Однако, как говорят многие, когда вы пытаетесь поддержать свою команду на работе, могут возникать некоторые препятствия.

Есть разница между совместной работой в команде и эффективной командной работой. В конце концов, у всех нас есть собственные мысли и идеи о том, как все должно быть сделано, даже если это совместный проект. Могут существовать некоторые препятствия, которые могут помешать группе людей стать эффективной командой. И один из способов начать оказывать поддержку на работе – это научиться определять, где что-то идет не так.

• • Плохая связь. Как мы увидим, способность эффективно общаться играет огромную роль в командной работе. Тем, кто не может оставаться на одной волне и выражать свои потребности, мысли и чувства, будет сложно добиться успеха в команде.
  • Неясные цели. Если все тянут в разных направлениях, трудно добиться какой-либо тяги. Команды без четкой цели скоро будут разобщены и разъединены.
  • Отсутствие лидерства. Лидеры обладают рядом навыков, которые могут помочь мотивировать и сфокусировать команду.Без этих навыков, особенно среди менеджеров, команды вскоре могут потерпеть неудачу.
  • Отсутствие ответственности. Каждый член команды должен иметь свою роль и знать, чего от него ждут. Без этого будет неразбериха и отсутствие сплоченности.

Есть много способов, которыми вы можете поддержать свою команду на работе, независимо от вашей роли в этой команде. Например, менеджеры могут чувствовать большую ответственность за тех, кто вам подчиняется.Тем не менее, даже если вы не занимаетесь руководящей ролью, вы можете знать, как поддержать свою команду и даже ее руководителя на рабочем месте.

Ниже мы описали десять способов сделать это именно так. Это всего лишь несколько идей, которые вы можете попробовать, и некоторые из них относятся к самосовершенствованию, а другие больше ориентированы на помощь вашим коллегам:

Открытое и честное общение – основа успешной команды. Это верно, будь то личное общение или виртуальное общение, поскольку оно помогает нам развивать навыки межличностного общения, необходимые для эффективной работы в команде.Обмен идеями, точками зрения, информацией и опытом помогает держать всех в курсе и быть в курсе.

Для менеджеров и лидеров это означает четкое сообщение о том, что нужно сделать, каковы последние успехи и какие области требуют внимания и внимания. Коммуникация – это также предоставление и получение обратной связи, мозговой штурм и выслушивание друг друга.

Для тех, кто не управляет, общение по-прежнему жизненно важно. Прикосновение к базе с окружающими, будь то старшие, младшие или те, кто находится на том же уровне, что и вы, помогает устанавливать связи.Это может помочь наладить отношения и означает, что каждый получит возможность выразить себя и свои идеи.

Принцип невмешательства в командную работу – не всегда лучшее решение. Может возникнуть соблазн просто позволить людям заниматься своими повседневными задачами и связываться с другими только в случае кризиса. Хотя микроменеджмент никому не доставляет удовольствия, регулярные встречи могут быть полезны.Встречи о ходе работы над проектами, а также личное развитие могут помочь всем оставаться на одной волне.

Это также двусторонний процесс: лидеры должны убедиться, что их команда имеет доступ к регулярной и запланированной поддержке и обратной связи, и каждый должен принимать активное участие в своем собственном развитии.

Вы также должны время от времени мысленно проверять себя. Попытка настроиться на себя и свои чувства поможет легче выразить свои потребности и идеи, когда придет время.Такие практики, как осознанность, могут быть особенно полезны для выявления и оценки ваших внутренних чувств и переживаний.

3) Включительно

Если вы пытаетесь поддержать свою команду на работе, скорее всего, вам нужно обратиться к самым разным людям. Хотя такой диапазон личностей, манер и подходов может показаться пугающим, эти различия необходимо отметить.

Может быть легко отклонить или отвергнуть идеи, которые не совпадают с вашими собственными. Однако это может подорвать моральный дух и вызвать напряжение, в результате чего другие будут чувствовать себя неуслышанными или проигнорированными. Независимо от вашей роли в вашей команде, вы можете поддерживать других, помня о важности баланса.

Следует учитывать различия во мнениях и разногласиях, и к ним следует относиться уважительно. Часто это могут быть возможности для обучения и шанс на позитивный компромисс и понимание.Каждый должен быть уверен в том, что его слышат, и каждый может приложить усилия, чтобы быть открытым.

Возможность планировать важные задачи может облегчить управление вашей рабочей средой. Независимо от того, отдаете ли вы приоритет своей работе или работе всей команды, этот процесс способствует общему функционированию группы.

Рабочая среда объединяет широкий спектр специализаций и знаний.Часто успех одной области бизнеса зависит от выполнения своих задач множеством других людей. Таким образом, расставляя приоритеты в своей работе, вы тем самым убедитесь, что кто-то другой может сделать это своей. Это также полезный способ поддерживать продуктивность и принимать решения.

Опять же, с точки зрения лидера, вы можете помочь окружающим, помогая им расставить приоритеты в своей рабочей нагрузке. Это сделает их рабочую нагрузку более управляемой и поможет поддержать вашу команду на работе.

Расширение прав и возможностей окружающих – это очень эффективный способ поддержки вашей команды.Однако дать определение этому термину не обязательно. По сути, это дает другим возможность думать самостоятельно, принимать решения и действовать, основываясь на собственном суждении.

Это довольно тонкий способ поддержки других, но есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы расширить их возможности. Делегирование часто является ключевой частью этого, поскольку оно демонстрирует доверие и веру в них. Точно так же вы захотите определить границы и ожидания того, сколько свободы они имеют.

Важнейшей частью расширения прав и возможностей является предоставление соответствующей и конструктивной обратной связи, гарантирующей полное обсуждение результатов решений и действий.Хотя здесь основное внимание уделяется лицам, занимающим руководящие должности, каждый может внести свой вклад в среду, в которой каждый чувствует себя уполномоченным. Поддерживающее обсуждение, идеи и благоприятная рабочая среда – все это вносит свой вклад.

Эмоциональный интеллект – один из самых востребованных навыков межличностного общения, который в настоящее время ищут работодатели. Нетрудно понять почему.Этот навык – это способность понимать, использовать и управлять своими эмоциями, а также распознавать, как другие люди делают то же самое. Это часто связано с сочувствием и социальной осведомленностью и может помочь в сотрудничестве и мотивации на рабочем месте.

Исследование, проведенное в 2012 году, показало, что люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта «демонстрируют более высокую эффективность совместной работы (и, следовательно, производительность труда)». Очевидно, что это один из тех навыков работы с людьми, которые приносят всевозможные преимущества. Для него характерны самосознание, саморегуляция, мотивация, сочувствие и социальные навыки.

Чтобы работать над своим эмоциональным интеллектом, вы можете понаблюдать, как вы реагируете на людей, и попытаться поставить себя на их место. Вы также можете подумать о своей рабочей среде и о том, как вы на нее реагируете. Как вы реагируете на стрессовые ситуации? И как взять на себя ответственность за свои действия? Это навык, который может помочь вашей команде в работе независимо от того, какой у вас уровень власти.

Людям нравится знать, в чем их цель.На рабочем месте сотрудничество зависит от наличия у всех общих целей и ожиданий. Работа над общей целью может объединить людей, увлечь их выполнением поставленной задачи и добавить энтузиазма в процесс. Это становится особенно важным, когда речь идет о таких вещах, как удаленная работа.

При этом слишком большое давление, чтобы поразить цель, может иметь противоположный эффект, заставляя людей чувствовать себя выгоренными и разочарованными. Поэтому важно иметь разумные цели, к достижению которых может работать вся команда.Точно так же каждый участник должен взять на себя ответственность за постановку своих личных целей, поскольку это ведет к таким вещам, как подотчетность, рост и карьерный рост.

Этот пункт ссылается на уже упомянутые. Постановка целей связана с чувством расширения возможностей, но также зависит от способности расставлять приоритеты в том, что важно.

Перерывы – важная часть рабочего распорядка каждого человека.Есть много преимуществ, которые дает их прием, и много отрицательных, связанных с ними. Отрыв от рабочего места помогает обрабатывать и сохранять информацию, а также повышает ваши творческие способности и продуктивность.

Перерывы с членами вашей команды могут помочь наладить отношения и создать чувство единства. Это не обязательно должно быть формальное или даже обычное мероприятие, но оно может помочь сохранить сосредоточенность и мотивацию всех и стимулировать дискуссии и открытость в команде.Были даже исследования, которые показывают, что те, кто больше разговаривает с коллегами, более продуктивны.

9) Ориентация на благополучие

Учет личного благополучия, как чужого, так и вашего собственного, является важным способом поддержать вашу команду на работе. Мы уже упоминали, как важно, чтобы люди чувствовали себя услышанными, включенными и оцененными.Также жизненно важно, чтобы у каждого был положительный баланс работы и личной жизни, а также среда, в которой можно открыто обсуждать психическое здоровье и благополучие.

Содействие благополучию приносит пользу всем, в результате чего создается более здоровая и инклюзивная культура, в которой люди чувствуют себя вовлеченными и имеют более высокий моральный дух. Есть много способов сосредоточиться на благополучии, будь то более активная роль в вашем собственном или поощрение других людей думать о своих. Вы можете узнать больше о благополучии на рабочем месте.org.uk.

Рабочее место должно быть местом, где каждый имеет возможность совершенствоваться и расти профессионально. Чтобы поддержать свою команду на работе, постарайтесь создать атмосферу, в которой всем комфортно учиться и развиваться.

С точки зрения лидерства это может означать создание возможностей для наставничества, обучения или обучения на рабочем месте. Способствуя распространению навыков среди своей команды, вы можете побудить их учиться друг у друга и вместе решать проблемы.

Независимо от уровня вашей ответственности, вы можете помочь создать рабочую среду, в которой люди будут готовы учиться и учить. Вы можете продолжать расти, задавая вопросы, помогая другим понять это или продолжая обучение.

Неважно, какова ваша роль в команде, важно, чтобы вы поддерживали тех, кто вас окружает, и чтобы вы чувствовали поддержку в ответ.Выгоду от этого может почувствовать каждый, как по своему благополучию, так и по результатам, которые они приносят. Независимо от того, занимаетесь ли вы руководящей ролью или нет, вы можете поддержать свою команду на работе разными способами.

Когда сотрудники не работают в команде

Марки Читать

По мере того, как организации достигают среднего уровня развития и обнаруживают, что коммуникация становится все более сложной, они начинают проводить «встречи», чтобы держать всех в курсе.Хотя культура встреч возникает из-за необходимости, некоторые люди будут сопротивляться и найти веские причины для отказа, некоторые будут послушно присутствовать, но, по сути, выезжают, найдя место, некоторые приходят за едой, некоторые приходят, чтобы «пообщаться» »Важная информация и один человек, который пытается провести« встречу ».

Все команды – это группы людей, которые разделяют общую цель, но не все группы людей, которые разделяют общую цель, являются командами.

На этом этапе формирования команды владелец или менеджер компании обычно начинает называть сотрудников командой и использовать различные спортивные метафоры, чтобы вдохновить на сотрудничество и работать над достижением общей цели.Однако простое наименование группы сотрудников командой еще не делает их командой.

состоят из людей, которые действуют с высокой степенью взаимозависимости, разделяют полномочия и ответственность за самоуправление, несут ответственность за коллективную работу и работают над общей целью и общим вознаграждением. Команда становится чем-то большим, чем просто собрание людей, когда сильное чувство взаимной приверженности создает синергию, таким образом повышая производительность, превышающую совокупную производительность ее отдельных членов.

Признаки того, что группа сотрудников НЕ работает как одна команда:

• Неэффективное использование времени встречи и отсутствие установленной и ясной цели встречи (люди хронически опаздывают, отсутствуют и / или не готовы).
• Отсутствие последовательной коммуникации между менеджерами.
• Неизвестно, кому «принадлежит» решение в организации.
• Процесс принятия решений медленный и / или обременительный (решения «пересматриваются» много раз, перекладываются на одного человека или принимаются только в последнюю возможную минуту).
• «Звездных артистов» придерживаются различных стандартов межличностного общения. Вспышки гнева и грубое поведение не принимаются во внимание или прощаются без последствий.
• «Плохие исполнители» прячутся по углам и уходят с рук.
• Открытый конфликт или вредоносная конкуренция на собраниях или рабочих местах.
• Клики образуются вокруг «хулиганов на игровой площадке», где пассивно-агрессивное исключение немногих является нормой.
• Пассивное согласие с решениями с минимальными усилиями или без них.
• Подрыв управленческих решений и постоянные жалобы на то, что «они» делают с «нами».

По моему опыту, неэффективное руководство и командное развитие являются первопричиной большинства этих проблем. Когда владелец или менеджер не может эффективно руководить группами сотрудников, нет никакой надежды на формирование команды.

В результате компании сталкиваются с неохотой руководства, низкой производительностью, высокой текучестью кадров и внутренней конкуренцией между сотрудниками.Управление в этой среде больше похоже на ведение дошкольного учреждения, чем на ведение бизнеса.

Создание эффективной командной среды

Взаимное уважение и понимание между членами команды необходимы для формирования настоящей команды. Менеджеры и лидеры часто пытаются представить концепции команды, прежде чем устранять ранее перечисленные симптомы. Чтобы достичь этой основы, необходимо решить проблемы, некоторым сотрудникам может потребоваться увольнение или предоставить новые возможности внутри организации, а менеджеры должны быть лидерами, а не только техническими специалистами.

Мой предпочтительный метод решения всех этих проблем – познакомить группу с типом личности (широко известным как индикатор типа Майерс-Бриггс или MBTI). Тип личности создает общий язык и помогает каждому понять, что они могут немного больше юмора относиться к различным «личностным причудам» своих коллег.

В процессе некоторые люди часто понимают, что на самом деле они недовольны своей нынешней ролью, и либо уходят, либо начинают конструктивный разговор со своим менеджером об изменениях; некоторые люди нагнетают свое «плохое поведение» и их проводят к двери; и большинство из них вздыхают с облегчением и начинают больше получать удовольствие от своей работы.

Как только установлено некоторое взаимопонимание, более приветствуются командные концепции как меры «здравого смысла» для координации усилий; и рабочая группа начинает превращаться в команду.

Этот первый этап называется Псевдокоманда (он же «Формирование»). Часто это самый сложный этап, потому что продуктивность фактически снижается из-за общей путаницы и непредсказуемых мнений о том, что является наиболее важным. Если у руководства компании хватит духа оставаться в процессе, появятся первые признаки улучшения.Простая надежда стать командой побуждает некоторых участников выявлять ключевые проблемы и может дать неуверенным менеджерам силы для жестких разговоров с хулиганами, звездными исполнителями и плохими исполнителями.

Обучение и внешнее содействие помогают нейтрализовать сообщения от руководства, начать внедрять передовые методы встреч в команде, создать набор целей, стандартов производительности или структуры для поддержки эффективного функционирования команды и сформировать четкую миссию команды.

Вскоре команда начинает проявлять признаки потенциальной команды (также известной как «Буря»), и производительность увеличивается.К этому времени миссия и цели почти поставлены, структура встреч становится все более актуальной, и у команды появляются первые успехи, которые укрепляют командный дух. Теперь энергия может сосредоточиться на истинных потребностях сотрудников и клиентов.

На этом деликатном этапе внешний консультант помогает в развитии четкого лидерства в структуре команды и переходит от тренера / фасилитатора к лидерству, чтобы внедрить больше командных инструментов и процессов. Это момент, когда команды, скорее всего, вернутся к своим прежним дисфункциональным способам, и внешний консультант может действовать как управляющий командой; предстоит еще много работы, прежде чем команда действительно начнет функционировать.

Когда команда прилагает меньше усилий и больше потока, она переходит в стадию «Настоящая команда» (также известная как «Нормирование»). Встречи проводятся часто, проводятся достаточно хорошо, миссия интегрирована в повседневную работу команды, а цели четко обозначены вехами, которые достижимы и измеримы. Команда может сосредоточиться на 20 процентах, которые составляют 80 процентов, и решение проблем будет последовательным.

На этом этапе команда начинает поиграть мускулами: процесс встроен в повседневные привычки, и команда фактически начинает облегчать себя за счет сильных навыков межличностного общения и разрешения конфликтов.Кроме того, команда состоит из управляемого количества людей, которые используют свои дополнительные навыки и приверженность для общей цели. Лидерство способно разрабатывать конкретные цели производительности с помощью хорошо разработанных стратегий, за которые каждый несет взаимную ответственность. Команда, естественно, создает поводы для празднования, и обычно обмениваются наградами / похвалами. И что самое главное, потребность в консультанте сейчас минимальна.

Когда команда привыкает к этому новому уровню функционирования, она ищет возможности преуспеть и в конечном итоге достигает стадии высокоэффективной команды (также известной как «исполнительская»).Энергия и легкость в команде демонстрируются через глубокую приверженность членов команды личному / профессиональному успеху друг друга. Этот уровень, скорее всего, достигается в периоды времени в связи с конкретными событиями для компании, такими как конференция или торговая выставка, переезд в новое место, запуск нового продукта или дни общественных работ.

Очень трудно поддерживать этот уровень, потому что большинство людей не хотят тратить постоянный уровень энергии, необходимый для того, чтобы сосредоточиться на благополучии своего отдельного члена команды.Однако, как только команда переходит на этот уровень, они часто жаждут волнующих эффектов – это действительно лучше, чем наркотики!

Этот пост изначально был опубликован в LinkedIn.

Марки Рид – главный консультант Career Networks в Уиллистоне. Она ведет семинар по развитию карьеры в UVM.