Совместное рассматривание и обсуждение поделок. Воспитатель хвалит детей, выделяет какие-то индивидуальные особенности каждой работы.

Воспитатель. А сейчас мы посмотрим, что у нас осталось в посылке. Посмотрите, осень преподнесла вам на прощанье сладкий подарок.

Вручает детям чупа-чупс.

Воспитатель. Всем спасибо за внимание, наше мероприятие окончено.

Планирование воспитательно-образовательной работы по теме «Осень» в подготовительной группе

Интегрированное занятие «Искусство»

Конспект интегрированного занятия в старшей группе детского сада, тема: «Искусство»

Автор занятия: Давыдова Светлана Алексеевна.

Цели:

Познакомить детей с понятием «искусство», его видами, создателями и значением в жизни людей.
Вспомнить с детьми знакомые литературные произведения.
Совершенствовать навыки рисования, ручного труда, коллективного конструирования.
Развивать слуховое и зрительное восприятие, умение связно выражать свои мысли.
Словарь: энциклопедия, искусство.
Вызвать у детей интерес, эмоциональный отклик на произведения искусства, желание продолжить знакомство с ним.

Оборудование:

Книга «Энциклопедия дошкольника».
Листы бумаги, тонированные в коричневый цвет, восковые мелки черного цвета.
Репродукции картин, картинки с изображением наскальных рисунков, скульптуры, знаменитых архитектурных памятников.
Музыкальные инструменты.
Пустые яйца от «Киндер-сюрпризов», фасоль, наклейки-флексика.
Аудиозаписи: Бах «Шутка», Вивальди «Весна», музыка ударных инструментов.
Видеозапись: балет П. И. Чайковского «Лебединое озеро».
Разнообразный строительный материал.

Ход занятия:

– Сегодня интереснейшая книга «Энциклопедия» раскроет нам еще один свой секрет, расскажет много нового, познакомит с интересным. 
Вы помните, какую книгу называют «энциклопедия»? Энциклопедия — книга в которой рассказывается обо всем понемногу.
Давайте поскорей раскроем нашу «Энциклопедию» и узнаем, о чем же она сегодня нам расскажет.

Здесь написано «Искусство».

– Что такое «искусство»? Это произведения, в которых авторы хотят рассказать о чем-то другим людям. Этими произведениями могут быть картины, песни, кинофильмы, спектакли, книги, танцы и многое другое. Есть разные виды искусства и многие уже знакомы вам.

Живопись и скульптура

– Еще древние люди украшали стены своих жилищ-пещер рисунками, изображая на них людей, животных, события своей жизни.

Рисование «Наскальная живопись»

– Представьте, что вы древние люди. Если вы представляете себя охотниками, то рисуйте фигурку человека с копьем и зверя, на которого вы охотитесь. Если вы рыбаки. То рисуйте фигурку человека, волны и рыбу. А может вы в лесу собираете ягоды, орехи или грибы. Может ваше задание — поддерживать огонь, подкидывая в него дрова. Подумайте и нарисуйте.
Художники и скульпторы обладают талантом изображать окружающий мир и свои фантазии.
Ведь своих произведениях — картинах и скульптурах, он не только отражают то, что есть в нашей жизни, но и стараются передать свои мысли, чувства, создать нам настроение.

– Скульпторы лепят, вырезают и высекают фигуры людей и животных (статуи), разные предметы и все, что им захочется.

Гимнастика для глаз «Портрет, пейзаж, натюрморт, скульптура»

В углах комнаты под потолком висят репродукции картин в этих жанрах и изображение скульптуры, дети по просьбе воспитателя находят глазами заданные изображения.

Литература

– Что такое литература вам всем хорошо известно. Назовите, известные вам литературные произведения писателей и поэтов.

Дидактическая игра «Ошибка в названии»

«Белоснежка и шесть гномов» – «Белоснежка и семь гномов».
«Даша и медведь» – «Маша и медведь».
«Волк и семеро ягнят» – «Волк и семеро козлят».
«Утки-лебеди» – «Гуси-лебеди».
«По рыбьему велению» – «По щучьему велению».
«Царевна-ящерица» – «Царевна-лягушка». 

Дидактическая игра «Подскажи словечко»

Если бы у елочки были ножки,
Побежала бы она по … дорожке.
Заплясала бы она
Вместе с нами,
Застучала бы она … каблучками.
(«Елка» Е. Трутнева) 

Мой веселый, звонкий мяч,
Ты куда помчался … вскачь?
Я тебя ладонью хлопал.
Ты скакал и звонко … топал.
(«Мяч» С. Маршак) 

Маша варежку надела.
– Ой, куда я пальчик … дела?
Нету пальчика, пропал,
В свой домишко не … попал!
(«Где мой пальчик» Н. Саконская)

Вдруг откуда-то летит
Маленький … Комарик.
И в руке его горит
Маленький … фонарик.
(«Муха-Цокотуха» К. И. Чуковский) 

Дидактическая игра «К какому рассказу иллюстрация»

«Лев и собачка» Л. Толстой.
«Кто сказал «мяу»? В. Сутеев.
«Цветик-семицветик» В Катаев.
«Как муравьишка домой спешил» В. Бианки.
«Сова» В. Бианки.

Музыка 

– С самого детства человек слышит музыку: мама поет колыбельные песни, из телевизора звучит музыка, в детском саду мы поем и танцуем под музыку, на праздниках всегда звучит музыка.

– Сочиняют музыку композиторы, а исполняют музыку — музыканты. А на чем музыканты исполняют музыку, на чем играют? На музыкальных инструментах. Какие вы знаете музыкальные инструменты.

– Музыкальные инструменты бывают ударные, струнные и духовые. Как вы думаете, какие инструменты называют ударными? Ударные — это такие инструменты, которые звучат от удара по ним. Какие инструменты можно отнести к ударным? Барабан, бубен, тарелки, погремушки, маракасы, кастанеты. Послушайте, как звучит музыка, исполняемая на ударных музыкальных инструментах. (Слушание)

Ручной труд «Погремушка»

Дети наполняют яйца от «Киндер-сюрприза» фасолью, закрывают и сверху украшают наклейками-флексикой. Затем дети слушают музыку. Исполняемую на ударных инструментах и подыгрывают своими погремушками.

– Как вы думаете, какие инструменты называют струнными? Струнными называют те инструменты, в которых звук извлекается от прикосновения к струне. Какие инструменты можно отнести к струнным? Скрипка, гитара, гусли, балалайка. Послушайте, как звучит музыка, исполняемая на струнных музыкальных инструментах. (Вивальди «Весна»)

Упражнение «Как звучит струна?»

– Попробуйте слегка задеть струну на струнном музыкальном инструменте, а теперь с силой. Изменился ли звук? Попробуйте прижать одним пальцем струну. А другим пальцем тронуть струну пониже.

– А какие инструменты называют духовыми? Духовыми называют инструменты, звуки из которых извлекаются от того, что музыкант дует в них. Какие инструменты можно отнести к духовым? Дудка, флейта, труба, саксофон.
Послушайте, как звучит музыка. Исполняемая на духовых музыкальных инструментах. (Бах «Шутка»)

Дыхательное упражнение «Игра на дудке»

Дети складывают руки трубочкой и делают один длинный выдох, несколько коротких выдохов, чередуют короткие и длинные выдохи.

– Музыку может исполнять как один музыкант, так и несколько. А оркестр состоит из большого числа музыкантов, которые играют на разных музыкальных инструментах, а руководит музыкантами дирижер.

Подвижная игра «Оркестр»

Дети делятся на три группы — ударные, струнные и духовые инструменты и имитируют игру на барабанах, скрипках, дудках. Воспитатель — дирижер. Когда «дирижер» опускает палочку, дети-оркестранты расходятся и двигаются врассыпную. Как только «дирижер» поднимает палочку — дети-оркестранты находят свои места и начинают «играть».

Танец

– Бывают танцы, которые исполнят один танцор. Бывают танцы групповые. Как вы думаете, сколько танцоров исполняют групповой танец? Много танцоров, целая группа. А сколько танцоров танцуют парный танец? Два танцора, потому что пара — это два.

– Танцы бывают быстрые и медленные. У каждого народа есть свои любимые танцы. У русских это — «Барыня», у украинцев — гопак, а у татар — хайтарма.

– Балет — это не просто танец, а целый спектакль, в котором музыка и танец рассказывают целую историю. (Просмотр отрывка из балета «Лебединое озеро» П. И. Чайковского).

Театр и кино

– Мы с вами бывали на представлениях кукольного театра, а кино каждый из вас смотрел дома или в кинотеатре.
В театре действие происходит на сцене, а в кино — на экране.
Но как же появляется кинофильм или спектакль? Режиссер выбирает сценарий и подбирает актеров, которые будут учить и исполняют роли. Множество людей трудится, чтобы получилось хорошо и интересно для зрителей. Продюсер находит деньги, художники рисуют декорации, костюмеры шьют актерам костюмы, осветители освещают сцену или съемочную площадку, гримеры наносят грим актерам — и они становятся «Бабой-Ягой» или «Буратино».

– Назовите, какие фильмы из тех, что вы смотрели, вам особенно нравятся?

Архитектура

– Архитекторы стараются придумать такие дома, в которых людям было бы не только удобно жить, но и приятно оттого, что их дома красивые. Посмотрите, какие разные дома придумали архитекторы разных стран. (Показ картинок).

Итог занятия:

– О каких видах искусства мы сегодня говорили? Понравилось ли вам слушать музыку, рассматривать картины? А для чего нужно искусство? Люди получают удовольствие от встречи с произведениями искусства, переживают, узнают новое.

Коллективное конструирование из строительного материала

– Выходите на ковер, выбирайте себе строительный материал и постройте целый город.

Скачать конспект интегрированного занятия в старшей группе детского сада, тема: «Искусство»

Взлет и падение достижения цели

В начале двухтысячного периода Мерлин Манн, веб-дизайнер и известный энтузиаст Macintosh, работал внештатным менеджером проекта в компаниях-разработчиках программного обеспечения. Он много лет занимал аналогичные должности, поэтому знал все тонкости работы; поэтому он был удивлен, обнаружив, что был ошеломлен – не интеллектуальными аспектами его работы, а множеством мелких административных задач, таких как планирование конференц-звонков, которые возникали из бурного потока сообщений электронной почты.«Я был в этой клетке, заваленной информацией», – сказал он мне недавно. “Я пошел в колледж. Я был умным. Почему мне было так тяжело? »

Не только Манн был разочарован. В девяностые годы распространение электронной почты изменило интеллектуальную деятельность. Поскольку в профессиональном общении почти все трения устранены, каждый мог беспокоить кого угодно в любое время. Многие электронные письма содержали обязательства: ответить на вопрос, изучить потенциальных клиентов, назначить встречу или оставить отзыв.Рабочая жизнь, которая когда-то была последовательной – два или три рабочих блока, разбитых на встречи и телефонные звонки, – стала безумной, импровизационной и невероятно перегруженной. «Электронная почта – это клубок неуверенности, который представляет собой тревогу», – сказал Манн, размышляя об этом периоде.

В 2003 году он наткнулся на книгу, которая, казалось, решила его проблемы. Он назывался «Как добиться успеха: искусство продуктивности без стресса», и для Манна он все изменил. Описанная в нем система тайм-менеджмента получила название G.T.D. был разработан Дэвидом Алленом, консультантом, ставшим предпринимателем, который жил в хрустящем горном городке Охай, штат Калифорния. Аллен сочетал идеи дзен-буддизма со строгими организационными методами, которые он оттачивал при консультировании корпоративных клиентов. Он предложил теорию о том, как работает наш разум: когда мы пытаемся отслеживать обязательства в своей голове, мы создаем «открытые петли», которые вызывают у нас беспокойство. Это беспокойство, в свою очередь, снижает нашу способность эффективно мыслить. Если бы мы могли не беспокоиться о том, что мы предполагал, что делает, мы могли бы более полно сосредоточиться на том, что мы на самом деле делали , достигая того, что Аллен называл «разумом, подобным воде».

Чтобы поддерживать такой ум, нужно иметь дело с новыми обязательствами, прежде чем они смогут закрепиться в виде открытых петель. Решение G.T.D. представляет собой многоступенчатую систему. Все начинается с того, что Аллен описывает как полный захват: идея состоит в том, чтобы поддерживать набор почтовых ящиков, в которые вы можете опускать обязательства, как только они возникают. Одним из таких почтовых ящиков может быть физический лоток на вашем столе; когда вы внезапно вспоминаете, что вам нужно закончить задание перед предстоящей встречей, вы можете записать напоминание на листе бумаги, бросить его в лоток и, не нарушая концентрации, вернуться к тому, чем вы занимались.В течение дня вы можете добавлять похожие мысли в другие почтовые ящики, например, в список на своем компьютере или в карманный блокнот. Но записывать заметки само по себе недостаточно, чтобы замкнуть петли; ваш разум должен верить, что вы вернетесь к своим почтовым ящикам и обработаете то, что внутри них. Аллен называет этот последний, решающий шаг регулярным обзором. Во время проверки вы превращаете случайные напоминания в конкретные «следующие действия», а затем вносите их в основной список.

Теперь этот список может стать движущей силой ваших усилий.В своей книге Аллен рекомендует организовать главный список по контекстам, таким как @phone или @computer. В течение дня вы можете просто смотреть на задачи, перечисленные в вашем текущем контексте, и выполнять их одну за другой. Аллен использует аналогию с запуском виджетов, чтобы описать этот спокойный механический подход к работе. Это строгая система для создания безмятежности.

Для тех, кто разбирается в инженерной мысли Манна, точность G.T.D. был привлекательным, и сам метод казался созревшим для оптимизации.В сентябре 2004 года Манн завел блог под названием 43 Folders – ссылку на организационный взлом, «файл Tickler», описанный в книге Аллена. Во вступительном посте Манн написал: «Поверьте мне, если вы продолжаете обнаруживать, что вода вашей жизни каким-то образом потекла на пол, GTD может оказаться просто стаканом, который вам понадобится, чтобы собрать все вместе». Он опубликовал девять постов о G.T.D. в течение первого месяца блога. Обсуждение часто носило сугубо технический характер: в одном посте он предлагал создать унифицированный формат XML для G.Данные T.D., которые позволят разным приложениям отображать одни и те же задачи в разных форматах, включая «графическую карту, схему, RDF, структурированный текст». Он сказал мне, что писатель Кори Доктороу связался с ранним постом 43 Folders на популярном сайте Доктороу, посвященном культуре ботаников, Boing Boing. Движение увеличилось. Вскоре Манн объявил, что всего за тридцать дней 43 Folders приняли более ста пятидесяти тысяч уникальных посетителей. («Это просто чушь», – писал он.) Сайт стал настолько популярным, что Манн бросил свою работу, чтобы работать над ним полный рабочий день.По мере того, как его влияние росло, он популяризировал новый термин для жанра, который он помогал создавать: «продуктивность», адаптация слова «давай говори», или гиковского жаргона, обозначающего порнографию. Он заметил, что жажда этого pr0n была ненасытной. Люди отчаянно пытались возиться со своими системами продуктивности.

То, что делали Манн и его товарищи-энтузиасты, казалось совершенно естественным: они пытались быть более продуктивными в среде интеллектуальной работы, которая казалась все более безумной и трудной для контроля.Чего они не понимали, так это того, что они отреагировали на глубокие изменения на рабочем месте, которые остались практически незамеченными.

До того, как появилась «личная производительность», была просто производительность: мера того, сколько рабочий мог произвести за фиксированный интервал времени. На рубеже двадцатого века Фредерик Тейлор и его помощники изучали физические движения фабричных рабочих в поисках мест, где можно сэкономить время и сократить расходы. Не сразу было очевидно, как эту промышленную концепцию производительности можно адаптировать от конвейера к офису.Важной фигурой в этом переводе был Питер Друкер, влиятельный ученый в области бизнеса, которого многие считают создателем современной теории менеджмента.

Друкер родился в Австрии в 1909 году. Его родители, Адольф и Кэролайн, проводили вечерние салоны, которые посещали Фридрих Хайек и Йозеф Шумпетер, а также другие деятели экономики. Интеллектуальная энергия этих салонов, казалось, вдохновляла самого Друкера на продуктивность: он написал тридцать девять книг, последнюю незадолго до своей смерти, в возрасте девяноста пяти лет.Его карьера началась после публикации его второй книги «Будущее промышленного человека» в 1942 году, когда он был тридцатитрехлетним профессором Беннингтон-колледжа. В книге спрашивается, как «индустриальное общество», разворачивающееся в «совершенно новой физической реальности, которую западный человек создал в качестве среды обитания с тех пор, как Джеймс Ватт изобрел паровой двигатель», – может быть лучше всего структурирован так, чтобы уважать свободу и достоинство человека. Книга оказалась в разгар промышленной мировой войны и нашла широкую аудиторию.Прочитав его, руководство General Motors пригласило Друкера потратить два года на изучение деятельности крупнейшей на тот момент корпорации в мире. Книга 1946 года, появившаяся в результате этого взаимодействия, «Концепция корпорации» была одной из первых, в которых серьезно рассматривалось, как на самом деле выполняются работы в крупных организациях. Он заложил основу для отношения к менеджменту как к предмету, который можно изучать аналитически.

В 1950-х годах американская экономика начала переходить от физического труда к умственному труду.Друкер помог бизнес-лидерам понять эту трансформацию. В своей книге 1959 года «Ориентиры завтрашнего дня» он ввел термин «интеллектуальная работа» и утверждал, что автономия станет центральной чертой нового корпоративного мира. Друкер предсказал, что корпоративная прибыль будет зависеть от умственных усилий, и что каждый отдельный работник умственного труда, обладающий слишком специализированными навыками, чтобы их можно было разбить на «повторяющиеся, простые, механические движения», поставленные сверху, должен будет решить, как «применить свои знания как профессионал »и следить за собственной продуктивностью.«За работником умственного труда нельзя наблюдать внимательно или подробно, – писал Друкер в книге« Эффективный руководитель »1967 года.« Он должен руководить собой ».

Акцент Друкера на автономии работников умственного труда имел смысл, поскольку не существовало очевидного способа деконструировать усилия, необходимые для новых важных рабочих мест середины века – таких как корпоративные исследования и разработки или рекламный копирайтинг – в последовательности оптимизированных шаги. Но на Друкера также повлияла политика «холодной войны».Он рассматривал творчество и инновации как ключ к опережению Советов. Ссылаясь на изобретение атомной бомбы, он утверждал, что научная работа такой сложности и двусмысленности не могла осуществляться с использованием жестких методов индустриальной эпохи, которые он сравнивал с централизованным планированием советской экономики. Он предположил, что будущие отрасли промышленности должны будут работать «локально» и «децентрализованно».

Чтобы поддержать свой акцент на автономии работников умственного труда, Друкер представил идею управления по целям – процесса, в котором менеджеры сосредотачиваются на постановке четких целей, но детали того, как они достигаются, оставлены на усмотрение отдельных лиц.Эта идея чрезвычайно важна и редко обсуждается. Вот почему современный офисный работник завален количественными ежеквартальными целями и мотивирующими заявлениями о миссии, но почти не получает указаний о том, как на самом деле организовать эти усилия и управлять ими. Таким образом, во многом благодаря Друкеру в 2004 году, когда Мерлин Манн оказался подавленным своей работой, он принял как должное, что решение своих проблем будет найдено в оптимизации его личных привычек.

По мере того, как популярность 43 папок росла, росло и влияние Манна на мир онлайн-производительности.Одним из прорывов этого периода стало новое организационное устройство, которое он назвал «хипстерский КПК». Карманные устройства до появления смартфонов, такие как Palm Pilot, часто назывались «персональными цифровыми помощниками»; хипстер П.Д.А. был гордо аналогом. Инструкции по его изготовлению были очень простыми: «1. Возьмите пачку каталожных карточек размером 3×5 дюймов. 2. Скрепите их вместе зажимом для бумаг. 3. Шага 3 нет ». «Устройство», как предположил Манн, было идеальным для реализации GTD: верхняя учетная карточка могла служить входящим ящиком, где задачи можно было записывать для последующей обработки, а цветные карточки в стопке могли действовать как разделители для организации задач по проект или контекст.В статье 2005 года в « Globe and Mail » отмечалось, что Ян Кэпстик, пресс-секретарь Новой демократической партии Канады, владел хипстером P.D.A. вместо BlackBerry.

Так же, как G.T.D. приобрел широкую популярность, однако рвение Манна к собственной практике начало угасать. Переломный момент в его творчестве наступил в 2007 году, вскоре после того, как он выступил с речью об управлении электронной почтой перед переполненной аудиторией в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью. Основываясь на классической идее продуктивности о том, что офисный работник не должен касаться одного и того же листа бумаги более одного раза, Манн изложил новый метод быстрой обработки электронной почты.В этой системе вы должны прочитать каждое электронное письмо только один раз, а затем выбрать из ограниченного набора параметров – удалить его, ответить на него, отложить его (переместив в папку сообщений, требующих длинных ответов), делегировать его или «Делать» это (извлекая и выполняя действие в его ядре, или захватывая его для последующего внимания в такой системе, как GTD). Цель заключалась в том, чтобы механически применять эти правила до тех пор, пока ваша стопка цифровых сообщений не опустеет. Манн назвал свою стратегию Inbox Zero. После того, как Google загрузил видео с его выступлением на YouTube, этот термин вошел в обиход.Редакторы начали расспрашивать о продаже книг.

Вскоре после этого Манн опубликовал саморефлексивное эссе «43 папки», в котором показал растущее недовольство миром личной продуктивности. Он предположил, что принцип продуктивности становится непостижимой и усложняющей самоцелью – составление списков как «культ карго», а настройка системы – как пристрастие. «Более чем несколько дней я задавался вопросом, чего именно я пытался достичь», – писал он. Частично проблема заключалась в рекурсивном качестве его работы.Усовершенствование своей системы продуктивности, чтобы он мог более эффективно вести блог о продуктивности, заставил его почувствовать себя так, как будто его «швыряет угрожающее устройство Руба Голдберга» его собственной разработки; временами он говорил: «Я думал, что схожу с ума». Он также задавался вопросом, действительно ли подход, которого он придерживался, действительно способен решить его проблемы. Ему казалось, что можно реализовать множество лайфхаков, основанных на G.T.D., не чувствуя себя «более компетентным, стабильным и живым».Он прибирался в доме, удаляя посты. На новой странице «О нас» объяснялось, что 43 Folders больше не является блогом о продуктивности, а «веб-сайтом, посвященным поиску времени и внимания для наилучшей творческой работы».

Изучение тенденций в области кадровых ресурсов на 2020 год | Анализ «Делойта»

Изучите пять тенденций в области кадровых ресурсов, которые показывают, как организации могут раскрыть человеческие сильные стороны, которые делают возможным процветание организации.

Конструкторские работы для благополучия

Окончание баланса между работой и личной жизнью

В соавторстве с Джен Фишер, главным специалистом по благосостоянию компании «Делойт» в США.

Хотя руководители давно осознали важность благополучия, пандемия COVID-19 показала, насколько она значительна.Организации внезапно обнаружили, что они должны уделять первоочередное внимание физическому и психическому благополучию работников как вопросу выживания, поскольку защита их здоровья и снижение стресса стали критически важными для производственной деятельности. Работа и жизнь, здоровье, безопасность и благополучие стали неразделимы. Признание неразрывной связи между нашим благополучием, нашей работой и нашей жизнью побудило все больше организаций глубоко задуматься о том, как они могут превратить благополучие в саму работу, чтобы и работники, и организация могли процветать и двигаться вперед.

Меняющиеся реалии

Повышение благополучия ставилось в повестке дня организации еще до пандемии COVID-19. Фактически, благополучие было самой важной тенденцией в нашем исследовании Deloitte Global Human Capital Trends 2020, причем 80% из почти 9000 респондентов нашего опроса определили его как важное или очень важное для успеха своей организации. На этом фоне, когда COVID-19 завладел успехом, кризис пролил новый свет на важность благополучия и заставил нас остро осознавать последствия, когда благополучие подвергается риску.Организации предприняли быстрые действия по перенаправлению ресурсов на обеспечение безопасности работы и поддержание здоровья работников: перевод сотрудников на удаленную работу, внедрение стратегий тестирования и отслеживания контактов для сотрудников на местах, а также создание новых программ для экстренного отпуска по болезни, ухода за детьми и престарелыми, а также физических, психическое и финансовое здоровье.

По мере того, как пандемия продолжалась, благополучие оставалось главным в умах руководителей организаций. Разговоры о последствиях социальной изоляции и экономического спада для психического и эмоционального здоровья рабочих стали предметом общественного диалога, и поддержание физического здоровья и безопасности рабочих по-прежнему оставалось главным приоритетом.Некоторые организации приняли чрезвычайные меры для защиты благополучия работников: например, Delta Air Lines позволила 5000 работникам с повышенным риском COVID-19 оставаться дома во время пандемии с полной оплатой и медицинскими льготами. ¹

В августе 2020 года Джен Фишер, главный специалист по благосостоянию Deloitte в США, разместила в LinkedIn сообщение, в котором попросила руководителей поделиться стратегиями и практиками, которые они применяли для оказания влияния на благополучие в своих организациях. Сообщение, которое собрало более 500 откликов и 200 комментариев за несколько дней, свидетельствует о растущем внимании организации к благополучию.Руководители крупных и малых организаций заявили, что они приспосабливают свои усилия по обеспечению благополучия к потребностям различных сегментов работников вместо того, чтобы использовать универсальный подход; поиск новых способов, позволяющих работникам отключаться и перезаряжаться в масштабах всей организации; и сосредоточение внимания на вооружении работников умственными, эмоциональными и социальными навыками, необходимыми не только для того, чтобы справляться, но и адаптироваться и преуспевать.

Однако больше всего нас воодушевили реакции на пост Фишера, так это примеры организаций, воплощающих благополучие в самой работе.Мы получили известия от организаций, которые дополняли программы благополучия , смежные с работой , усилиями по включению благополучия в работу. Некоторые организации сосредоточились на создании цифрового благополучия и производительности, в то время как другие управляли возможностями как на индивидуальном, так и на командном уровнях, а третьи поощряли создание рабочих мест, давая людям автономию в принятии значимых решений о том, что и как они вносят в организацию. Одним из примеров таких действий является подход Starbucks к планированию работы своих партнеров (бариста): партнер может ожидать, что его график работы будет опубликован за две недели, и если у партнера более часа в пути, Starbucks работает. перенести их в ближайший магазин. ²

Наша перспектива на 2021 год

COVID-19 напомнил нам о двойных императивах благополучия работников и трансформации работы, но руководители по-прежнему упускают из виду важность их связи. Организации, которые интегрируют благополучие в план работы на индивидуальном, командном и организационном уровнях, построят устойчивое будущее, в котором работники смогут чувствовать себя и работать с максимальной отдачей.

Семь из 10 руководителей, ответивших на опрос Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года, сказали нам, что переход их организации на удаленную работу положительно повлиял на благополучие.Однако устойчивость удаленных способов работы продолжает ставиться под сомнение, поскольку многие части мира столкнулись со второй волной блокировок, связанных с COVID-19.

Важность организации работы для поддержки организации удаленной работы в будущем стала очевидной во многих организациях. Когда мы спросили опрошенных руководителей, какие факторы были наиболее важными для поддержания удаленной работы, они в подавляющем большинстве выбрали варианты, связанные с планом работы (рис. 1). Программы, смежные с работой, такие как расширенные корпоративные преимущества и новые ресурсы для благополучия, оказались в конце списка, поскольку руководители уделяли приоритетное внимание действиям, таким как создание платформ для цифрового сотрудничества, предоставление работникам возможности выбора, а также изменение расписания и норм соблюдения, все из которых напрямую включить благополучие в работу.

Тем не менее, мы также обнаружили постоянный разрыв между работодателями и работниками, когда дело доходит до приоритета благополучия в усилиях по трансформации работы. Мы попросили руководителей высшего звена и руководителей отделов кадров, а также отдельных сотрудников ответить на один и тот же вопрос: «Каковы наиболее важные результаты, которых вы надеетесь достичь в процессе трансформации своей работы в следующие один-три года?» Рабочие сказали нам, что тремя главными задачами трансформации труда должны быть повышение качества, расширение инноваций и улучшение благосостояния работников (диаграмма 2) . Но улучшение благосостояния было предпоследним результатом, определенным руководителями, и лишь «увеличение социального воздействия» получило меньше голосов. В мире, где от организаций ожидается, что они будут оказывать влияние не только на акционеров, но и на всех заинтересованных сторон, руководители, для которых благополучие не является целью трансформации работы, упускают огромную возможность.

Рабочие сказали нам, что три главные цели трансформации труда должны заключаться в повышении качества, увеличении инноваций и улучшении благосостояния работников.

Руководители отдела кадров были немного более осознанны, чем руководители, не относящиеся к персоналу, в отношении внимания к благополучию как важному результату трансформации работы, при этом 20% руководителей отдела кадров выбрали его в качестве приоритета по сравнению с 15% руководителей, не относящихся к персоналу. Но сделать так, чтобы благополучие стало частью работы, не один только HR. Включение благополучия в работу должно происходить симфонически, при поддержке лидеров на всех уровнях и в каждой функции, чтобы добиться значимых результатов.

Одной из наиболее важных сторон, которую должен привлечь HR, является технологический лидер организации.Сегодня технологии и работа неразрывно связаны, при этом люди и машины взаимодействуют способами, которые раньше невозможно было представить, для ускорения результатов работы и достижения новых результатов. По мере того, как технологии становятся неотъемлемой частью каждого аспекта работы людей, технологические лидеры будут сталкиваться с растущей ответственностью за работу с HR и бизнесом, чтобы гарантировать, что эти технологии, а также рабочие процессы и процессы, которые их дополняют, разрабатываются и выполняются таким образом, чтобы благополучие работников. ³

Например, концепция «права на отключение», которая побудила к принятию французского закона 2017 года, ограничивающего степень, в которой работники могут быть обязаны отвечать на телефонные звонки и электронные письма в нерабочее время, признает, что круглосуточный доступ к электронной почте и текстовым сообщениям вызывает ожидания. быть «всегда включенным», что может поставить под угрозу благополучие сотрудников. ⁴ Инновационным примером того, как технологии могут помочь противодействовать этой проблеме, является дополнительная функция электронной почты Daimler AG «Почта в отпуске», которая автоматически удаляет входящие сообщения, когда люди отдыхают. В течение этого времени система отправляет автоответы, предлагая альтернативным людям связаться или предлагая отправителю связаться с вами, когда работник вернется. ⁵

Технологические лидеры могут взять на себя обязательство по разработке технологий, способствующих благополучию, на один шаг вперед, внедряя новые технологии для улучшения здоровья, производительности и качества жизни рабочих.Такие технологии могут включать «эмо-технологии», чтобы помочь людям развить самосознание и эмоциональную регуляцию; «Технологии сотрудничества, присутствия и доверия», чтобы помочь людям наладить более глубокие групповые связи; и «хорошие технологии», которые помогают людям поддерживать и оптимизировать здоровье и умственные способности для поддержания общего благополучия. ⁶ Подобные технологии могут улучшить самочувствие, позволяя сотрудникам лучше устранять отвлекающие факторы, уменьшать беспокойство, общаться с другими, укреплять присутствие и доверие и быстрее учиться.

Новые приоритеты

Организации, стремящиеся к обеспечению благополучия в своей работе, должны рассматривать действия, политику и полномочия на трех уровнях – индивидуальном, командном и организационном:

• Физическое лицо: Работники должны проявлять инициативу в установлении собственных границ и понимании своих потребностей в благополучии. Они должны влиять на расстановку приоритетов и дизайн благополучия, участвуя в разработке гибких и гибких политик и практик, которые уравновешивают индивидуальные потребности с потребностями команды и организации.
• Команда: Сила команд заключается в их способности связывать людей друг с другом, чтобы раскрыть их коллективные возможности. Использование этих возможностей требует, чтобы члены команды понимали и уважали потребности каждого человека в благополучии, чтобы создать среду, в которой команда может работать наилучшим образом.
• Организационные: Руководители несут ответственность не только за инвестирование и продвижение благополучия, но и за приверженность этому принципу, внедряя благополучие в работу и делая благополучие таким же важным фактором, как и любой другой фактор, влияющий на нижний уровень. линия.

Укрепляя свои усилия на всех трех уровнях, организации могут использовать благополучие для достижения улучшенных результатов в таких областях, как удовлетворенность клиентов, бренд и репутация организации, инновации и адаптируемость.

Организациям также следует принимать во внимание среду, в которой они проектируют работу, поскольку работа все больше пересекает культуры, географические регионы, функции, а также физические и виртуальные рабочие пространства. Приведенные ниже предложения предлагают лидерам отправную точку для размышлений о том, какие изменения они могут внести в пяти средах на трех уровнях:

• Культурный: Встраивание благополучия в социальное поведение и нормы
• Отношения: Содействие благополучию в отношениях между коллегами
• Оперативный: Включая благополучие в управленческую политику, процессы и программы
• Физический: Создание физического рабочего пространства для улучшения самочувствия
• Виртуальный: Разработка новых технологий и виртуальных рабочих мест для благополучия

Существует множество действий, которые организации могут предпринять для интеграции благополучия в работу (диаграмма 3).

Интеграция благополучия в работу – это практика, которую необходимо развивать, укреплять и совершенствовать с течением времени, чтобы она была эффективной. Поскольку сама работа меняется быстрыми темпами, способы, которыми организация поддерживает индивидуальное и командное благополучие, должны адаптироваться в тандеме. Речь больше не идет о достижении баланса между работой и личной жизнью; пандемия показала нам, что благополучие – это не баланс между работой и жизнью, а их интеграция. Когда организация способна успешно интегрировать благополучие в работу, благополучие становится неотличимым от самой работы, внедряется на всех уровнях и средах организации, чтобы не только стимулировать и поддерживать человеческую деятельность, но и человеческий потенциал.

Благодарности

Джен Фишер выступила соавтором дискуссии «Глобальные тенденции человеческого капитала на период до 2021 года» на тему «Создание работы для обеспечения благополучия: конец баланса между работой и личной жизнью». Как главный специалист по благосостоянию Deloitte в США, Фишер руководит стратегией и инновациями, направленными на обеспечение благополучия, чтобы дать сотрудникам Deloitte возможность выздоравливать, чтобы они могли работать с максимальной отдачей как в профессиональной, так и в личной жизни.

Авторы хотели бы поблагодарить Керен Вассерман за ее руководство в разработке этой главы и Эми Филдс , Хайме Ледесма и Майкл Гилмартин за их выдающийся вклад.

Ознакомьтесь с трендом благополучия на 2020 год

После переподготовки

Раскрытие кадрового потенциала

Во время COVID-19 руководители призвали работников расширить свои роли до всего, что необходимо сделать, и работники приняли вызов, выявляя критические потребности и применяя свои возможности против них снизу вверх. Растущее преобладание свободы воли и выбора работников во время пандемии показало, что, когда им предоставляется возможность согласовать свои интересы и увлечения с потребностями организации, работники могут реализовать свой потенциал способами, о которых лидеры, возможно, никогда не подозревали, позиционируя организацию для процветания. длительный срок.

Меняющиеся реалии

В прошлом году мы призвали организации использовать подход к развитию персонала, который учитывает как динамичный характер рабочих мест, так и в равной степени динамичный потенциал работников к переосмыслению себя. Даже до COVID-19 было ясно, что подходы к развитию персонала, слишком узко сфокусированные на навыках, не помогут организациям, работникам и лидерам повысить устойчивость, необходимую для управления постоянными изменениями. Затем организации столкнулись с пандемией, которая подчеркнула масштабы воздействия, которое нарушение нормального функционирования может оказать на организации и персонал.Во время кризиса COVID-19 у организаций не было времени переписать должностные инструкции или тщательно обозначить требования к навыкам; они были вынуждены принимать решения в режиме реального времени и переводить сотрудников в те области, где они были больше всего нужны и где у них были возможности, интерес и энтузиазм, чтобы внести свой вклад. Короче говоря, 2020 год помог нам понять важность потенциала и выбора сотрудников.

По словам автора Натали Никсон, «противоположность реакции может быть не« проактивной », а« творческой ».’” ⁷ Во время пандемии COVID-19 мы наблюдаем взрыв творческого потенциала и мощь рабочего потенциала. Автомобильные рабочие использовали 3D-сканеры и компьютерное моделирование, чтобы переоборудовать свои сборочные линии для производства аппаратов ИВЛ для пациентов с COVID-19. ⁸ Компании по производству напитков вступили в партнерские отношения с государственными организациями, чтобы устранить административные препятствия, чтобы быстро производить и распространять дезинфицирующее средство для рук. ⁹ Производители одежды адаптировали производственные линии для изготовления столь необходимой хирургической одежды. ¹⁰

В месяцы длительного восстановления после кризиса руководители размышляли о предстоящем непростом пути, пытаясь подготовить свой бизнес и экосистемы к эпохе непрерывных сбоев. Эта готовность зависит от кадрового потенциала. В исследовании Deloitte Global Human Capital Trends к 2021 году руководители определили «способность своих сотрудников адаптироваться, переобучаться и брать на себя новые роли» в качестве основного элемента для преодоления будущих потрясений, при этом 72% выбрали его как наиболее важный или второй элемент. самый важный фактор.Кроме того, 41% руководителей заявили, что наращивание потенциала персонала посредством повышения квалификации, переподготовки и мобильности является одним из наиболее важных действий, которые они предпринимают для преобразования работы. И все же только 17% говорят, что их сотрудники очень готовы адаптироваться, переподготовить и взять на себя новые роли. Сами работники также осознают необходимость перемен: 60% из 10 000 работников, включенных в исследование «Голос европейской рабочей силы» в этом году, определили «способность к адаптации» как наиболее важный навык, который им понадобится для процветания на рынке труда. ¹¹

Наша перспектива на 2021 год

Наша гипотеза: предоставление работникам свободы воли и свободы выбора создает большую ценность, чем чрезмерно предписывающие подходы.

Организации, которые предоставляют работникам свободу действий и возможность исследовать области увлечения, смогут более быстро и эффективно активировать сотрудников вокруг возникающих бизнес-приоритетов, чем организации, которые придерживаются предписывающего подхода к удовлетворению потребностей в навыках.

На наш взгляд, самый важный способ, с помощью которого организации могут раскрыть потенциал работников, – это дать им свободу воли и свободу выбора в отношении того, что они делают.Мы жили в мире, где, как мы предполагали, организации лучше всех знали, какие навыки нужно использовать работникам. Но пандемия научила нас, что потенциал реализуется более полно, когда работникам разрешается проявлять больше инициативы. Потенциал рабочей силы – это не то, для чего были наняты работники, или что они сертифицированы, или даже то, что организации или лидеры хотят, чтобы они делали дальше. Речь идет о предоставлении работникам большей свободы выбора, как они могут наилучшим образом помочь в решении критических бизнес-проблем по мере развития организаций и экосистем.

Один из способов предоставить работникам больше свободы воли и выбора в том, чем они занимаются, – это «рынки возможностей или талантов». Эти торговые площадки представляют собой платформы, которые делают видимыми и сообщают работникам определенные возможности для профессионального развития, обучения, наставничества, участия в проектах, создания сетей, продвижения, разнообразия и вовлечения. ¹² Они созданы для того, чтобы предоставить работникам возможность выбора, помогая им согласовывать свои интересы, увлечения и способности с текущими и будущими требованиями бизнеса и проекта.Такие «увлеченные проекты» дают работникам новый опыт развития и возможности учиться в процессе работы, дополнительно улучшая навыки, которые они привносят в организацию.

Рынки возможностей приносят пользу организациям несколькими способами. Предоставляя работникам возможность добровольно участвовать в работе, которую они предпочитают и ценят, они выявляют ценную информацию об интересах, увлечениях и способностях работников, которые в противном случае могут остаться скрытыми. Это, в свою очередь, позволяет организации быстрее выявлять и перераспределять сотрудников в соответствии с критически важными бизнес-приоритетами.В то же время работники, которые могут делать то, что для них важно, становятся более мотивированными и вовлеченными.

Для того, чтобы понять, что выбор работника может помочь раскрыть, необходимо сместить рамки от поиска пробелов к обнаружению эволюционирующих закономерностей и возможностей. С этой целью различные поставщики используют новые подходы к графам навыков и механизмам навыков, которые нарушают предыдущие, ограниченные представления о смежности навыков. Поставщики из конвергентного набора областей технологий рабочей силы, таких как Gloat, Degreed, Eightfold, Faethm, Ibbaka, ProFinda и Pymetrics, меньше сосредоточены на инвентаризации навыков сверху вниз и больше на помощи организациям в переосмыслении взаимосвязей между навыками, должности, команды и отрасли, чтобы воспользоваться возможностями, которые открывает будущее работы, и помочь работникам раскрыть свой потенциал.

Компания Mastercard, занимающаяся платежными технологиями, демонстрирует, как более глубокое понимание потенциала сотрудников может помочь в планировании и развитии персонала. После периода быстрого и экстенсивного роста руководители бизнеса и отдела кадров Mastercard осознали, что организации необходимо четкое понимание навыков и возможностей своих сотрудников, особенно в свете изменений, обусловленных технологиями. Чтобы прояснить, как меняются роли и навыки по мере развития технологий, организация инвестировала в перспективную аналитическую платформу Faethm, которая использует искусственный интеллект (ИИ) для моделирования влияния новых технологий на любую экономику, отрасль, организацию или работу.Во время пандемии эта платформа сыграла ключевую роль в принятии некоторых решений о диапазонах гибкости работы. В будущем организация планирует использовать выводы этого инструмента для управления повседневными инвестициями в обучение и, в конечном итоге, для поддержки карьерного роста сотрудников. Такой подход, основанный на аналитике, вывел Mastercard за рамки традиционного подхода к определению профилей сотрудников сверху вниз и их сопоставлению с потребностями в обучении. Вместо этого технология определяет профили сотрудников снизу вверх путем анализа множества крупномасштабных наборов данных из множества систем и источников (таких как управление производительностью, должностные инструкции, системы управления обучением и беседы о карьере).Это позволяет Mastercard более точно понимать навыки своих сотрудников, чтобы определять сильные стороны всей организации и области развития.

Более глубокое понимание работников в результате выбора работников может помочь организациям освободиться от ограничений традиционных моделей планирования трудовых ресурсов. Исторически сложилось так, что планирование кадровых ресурсов основывалось на структуре компетенций, статических описаниях должностей и линейных карьерных траекториях для определения и организации работы и персонала. Усилия по подготовке к будущему в значительной степени приняли форму ориентированного на цепочку поставок сосредоточения на конвейерах для критических ролей, при этом разговоры о горячих навыках, пробелах в навыках и смежных навыках преобладали в разговорах о талантах.Но в этих разговорах часто упускается из виду скрытый потенциал сотрудников – и ценность, которую они могут создать, если их потенциал будет понят и использован. Например, во время пандемии Scandinavian Airlines признала, что ее бортпроводники могут хорошо подходить для работы в сфере здравоохранения благодаря их базовой медицинской подготовке и опыту работы с людьми, находящимися в трудных ситуациях. Организация создала программу быстрой переподготовки уволенных бортпроводников в качестве помощников медсестер для удовлетворения растущих потребностей в медицинском персонале во время COVID-19.На сегодняшний день эта программа помогла более 300 бортпроводникам и людям с аналогичным опытом из других секторов системы здравоохранения Швеции удовлетворить важную социальную потребность. ¹³

Предоставление сотрудникам права голоса в том, что они делают, также помогает организациям действовать более динамично и в реальном времени. Нисходящие подходы, основанные на выявлении бизнес-потребностей и последующем поиске или развитии навыков, которые можно противопоставить им, всегда будут медленнее, чем подходы, позволяющие работникам самостоятельно выбирать, исходя из своих интересов и способностей.Задача здесь состоит в том, чтобы установить ограждения, которые направляют интересы и способности работников на благо организации, позволяя делать выбор не ради самого себя, а потому, что то, что выбрано, помогает организации расти и процветать. Организации, которые осознают это, могут извлечь выгоду из повышенной гибкости и устойчивости к изменениям, которые имеют решающее значение для преодоления постоянных сбоев.

Новые приоритеты

Успех трансформации работы зависит от способности организации раскрыть человеческий потенциал для определения и достижения новых результатов.Организации, которые хотят раскрыть человеческий потенциал, должны рассмотреть действия в следующих областях:

Сдвинуть уравнение спроса и предложения

• Создавайте рынки талантов, которые активно работают с обеими сторонами уравнения спроса и предложения рабочей силы. Торговые площадки могут раскрыть потребности бизнеса и проектов для работников и могут раскрыть навыки и возможности персонала для организации.
• Разрабатывайте роли с учетом постоянного обновления и включения избыточных мощностей, предназначенных для этого.Развивайте страсть сотрудников к решению невидимых и будущих проблем. Вознаграждайте сотрудников, которые выявляют критические пробелы и изобретают себя заново, чтобы заполнить их. Новые поставщики, такие как Learn In, могут помочь предоставить время, а не только деньги, позволяя сотрудникам участвовать в обучении на протяжении всей жизни, ограничивая при этом типичные альтернативные издержки.

Центр планирования кадрового потенциала с учетом потенциала

• Измените подходы к планированию персонала, не полагаясь на нисходящие мандаты, предоставив больше свободы самим работникам.Предоставьте работникам возможность переосмыслить, что, как и где выполняется.
• Рассмотрите технологии с поддержкой ИИ, которые могут помочь понять неструктурированные данные внутри и вне организации и выявить скрытые закономерности, такие как предполагаемое присутствие одного навыка на основе присутствия других. Важно обеспечить, чтобы такие новые инструменты ИИ были интегрированы в стратегию, а последствия их развертывания понимались и принимались всеми заинтересованными сторонами. Они будут бороться за поддержку, если их ценность не будет признана и продемонстрирована.

Стремитесь к динамичному действию в реальном времени

• Собирайте данные о кадрах и работайте с ними, чтобы в режиме реального времени получать представление о навыках сотрудников во всей экосистеме талантов. Задавайте дальновидные вопросы о желаемых направлениях работы сотрудников в будущем, а не отслеживайте предписывающие показатели, такие как количество часов, потраченных на обучение или полученные свидетельства, и используйте ответы, чтобы побудить работников делать выбор в области обучения, который приносит пользу как им самим, так и организации.
• Помните, что команды становятся движущей силой организационной деятельности.Команды смогут учиться и адаптироваться быстрее, чем отдельные сотрудники, поскольку команды мотивированных людей будут бросать вызов друг другу, чтобы придумывать лучшие и более креативные идеи. ¹⁴

2020 год засвидетельствовал удивительную адаптивность персонала. Чрезвычайные обстоятельства и проблемы раскрыли потенциал сотрудников и коллективов, когда они столкнулись с новыми, меняющимися и драматическими проблемами и приоритетами бизнеса и организации. Мы увидели, что рабочая сила может адаптироваться более резко, чем многие ожидали, столкнувшись с новыми проблемами.В будущем сила свободы воли и выбора, подкрепленная возможностями и рынками талантов, может быстро связать меняющиеся рабочие приоритеты с навыками, опытом и, что немаловажно, их интересами. 2020 год также показал, насколько мало организации на самом деле знают о своих сотрудниках – о своих навыках и возможностях сейчас, а также о способности к постоянному обновлению. Сегодня перед организациями стоит задача разработать стратегии и программы для развития и развертывания персонала, столь же динамичные и адаптируемые, как и бизнес-задачи, которые мы пытаемся решить.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Greg Miller (Faethm), Brian Hershey (Gloat), Karen Chiang и Steven Forth (Ibbaka), Esther Gallo (Mastercard), Roger Gorman и Alpesh Patel (ProFinda), Andrew Avrin и Bob Toohey (Pymetrics) за их вклад в эту главу. Авторы хотели бы поблагодарить Дэвида Блейка , исполнительного председателя Degreed и основателя Learn In, за его вклад в нашу перспективу инвестирования в навыки и возможности персонала.

Авторы также хотели бы поблагодарить Weatherly Langsett и Mackenzie Halter за их лидерство в разработке этой главы, а также Carly Ackerman , Nate Drix , Chris Ertel , Kira Gebron , Michael Griffiths , Julie Hiipakka , Don Miller , Stephen Rosenthal, Mel Rodriguez , Dana Swanson Switzer и Lucas Watanabe за их вклад.

Ознакомьтесь с трендом 2020 года по перепрофилированию

Суперкоманды

Где работает

Во время пандемии COVID-19 организации удвоили количество команд и объединились как стратегию выживания, чтобы обеспечить адаптивность и скорость. Теперь у руководителей есть возможность использовать то, чему они научились, для создания «супергрупп», которые объединяют людей с технологиями, чтобы перестроить работу более человечными способами. Увеличивая вклад людей в достижение новых и лучших результатов, суперкоманды могут играть неотъемлемую роль в способности организации расти и процветать.

Меняющиеся реалии

В начале 2020 года эскалация пандемии COVID-19 вынудила руководителей организаций быстро изменить приоритеты бизнеса и персонала. Масштабы и серьезность пандемии вынуждали организации оспаривать свои взгляды на то, какую работу необходимо выполнять своим клиентам, акционерам и заинтересованным сторонам в течение длительного периода повышенной неопределенности. Чтобы быстро переориентировать свои цели и операции, мы видели, как организации обращаются к командам и объединениям как к единым целевым единицам для повышения эффективности организации.Например, Ford сформировал специальные группы и установил новые производственные линии на своих производственных объектах, чтобы перейти от производства аккумуляторов для гибридных автомобилей к десяткам тысяч вентиляторов. ¹⁵ Вновь создаваемые, растущие и реконфигурируемые команды повышали способность организаций менять направление и выполнять работу в сложных и сложных условиях.

Teaming стал спасательным плотом для талантов и организационных стратегий во время COVID-19, потому что команды созданы для адаптируемости, а не для предсказуемости и стабильности.Команды могут учиться и адаптироваться быстрее, чем отдельные работники, поскольку команды мотивированных людей будут бросать вызов друг другу, чтобы придумывать лучшие и более креативные идеи. ¹⁶ По мере того, как организации переходят от эффективности к обучению, мы ожидаем, что они будут больше полагаться на команды, которые будут стимулировать рост и преодолевать неопределенность.

По мере того, как мир выходит из пандемии, у организаций появляется возможность использовать то, чему они научились, чтобы еще больше приумножить ценность команд.Следующий рубеж в объединении – это суперкоманды : комбинации людей и технологий, использующие свои дополнительные возможности для достижения результатов с такой скоростью и масштабом, которые иначе были бы невозможны. ¹⁷

Суперкоманды еще не стали широко распространенной организационной стратегией, отчасти потому, что многие организации по-прежнему склонны рассматривать технологии как инструмент и средство реализации, а не как члена команды и сотрудника. Большинство респондентов нашего опроса Global Human Capital Trends 2020, например, заявили, что рассматривают искусственный интеллект (ИИ) в основном как инструмент автоматизации – замену ручного труда – а не как способ расширения человеческих возможностей или взаимодействия с ними.Однако это мнение может постепенно меняться. Руководители, ответившие на исследование Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года, признали, что использование технологий и людей – это не выбор «либо-либо», а партнерство «и то, и другое».

Три основных фактора, которые руководители определили как важные для преобразования работы, – это организационная культура, возможности персонала и технологии (рис. 4) – факторы, которые должны работать вместе, чтобы организация могла представить и собрать эффективные суперкоманды.

AI может быть особенно важен для способности суперкоманды создавать новые ценности. В организационной психологии то, что Скотт Пейдж называет «бонусом разнообразия», является результатом формирования команд, состоящих из разных мыслителей, что означает, что разнородные команды превосходят однородные в решении проблем, прогнозировании и разработке решений. Исследования показывают, что организации с разнообразием выше среднего производили большую долю доходов от инноваций (45% от общего объема), чем организации с разнообразием ниже среднего (26%), что привело к более высоким общим финансовым показателям. ¹⁸ Поскольку ИИ привносит в команду свой собственный стиль «мышления», сочетание человеческого и машинного интеллекта может дать бонусы разнообразия, превышающие бонусы, создаваемые командами, состоящими только из людей, какими бы разнообразными они ни были. ¹⁹

Тем не менее, иногда добавление технологий может быть неправильным ответом, и удвоение человеческих возможностей может быть лучшим подходом. Например, Walmart завершил свою программу по использованию роботов для проверки инвентаря на полках магазинов в пользу использования вместо этого людей.Несмотря на то, что во время пандемии спрос резко вырос, организация обнаружила, что управление имеющимися на полке продуктами может осуществляться людьми столь же просто и экономично, как и роботами. ²⁰

Наша перспектива на 2021 год

Superteams может дать организациям возможность перестроить работу более человечными способами, используя технологии для повышения способности команд учиться, творить и действовать по-новому для достижения лучших результатов.

Большая выгода от суперкоманд заключается не только в том, что они могут выполнять работу быстрее и дешевле. Скорее, их величайшая ценность заключается в их способности перестраивать работу, используя технологии для изменения характера работы, чтобы максимально использовать явно человеческие способности людей. Это выходит за рамки соображений пользовательского опыта и дизайна, ориентированного на человека. И, как показывает история Walmart, дело не только в использовании технологий для выполнения части работы. Это означает преднамеренное использование дополнительных человеческих и технологических возможностей суперкоманды для разработки работы таким образом, чтобы она улучшала естественные способы работы людей.Следующие три примера подчеркивают, что когда технологии объединяются с людьми в супергруппах, это может позволить значительно более гуманные способы работы, которые приводят к заметно лучшим результатам.

Часто люди лучше всего работают в команде. Инструменты совместной работы, которые сделали возможной удаленную и виртуальную работу во время COVID-19, также побудили некоторые организации переосмыслить, как эти технологии могут быть использованы для более эффективной совместной работы вне границ организаций и экосистем.Например, в ответ на COVID-19, AstraZeneca, одна из ведущих фармацевтических компаний в мире, объединила сотни ученых из разных терапевтических областей, включая респираторную, кардиологию и онкологию, среди прочих, и из Оксфордского университета для совместной работы. разработать вакцину и другие терапевтические средства. Кроме того, AstraZeneca сыграла решающую роль в создании испытательных лабораторий для национальной программы тестирования в Соединенном Королевстве, привлекая ученых из всей своей организации и в рамках партнерства с Кембриджскими лабораториями и GlaxoSmithKline.Организация использовала технологии совместной работы, чтобы обеспечить партнерство в реальном времени и обмен данными, что повысило скорость и уровень совместной работы, необходимой для быстрого прогресса. ²¹

Технологии также могут усиливать естественную способность людей к суждению. Например, страховая отрасль экспериментирует с ИИ и прогнозным моделированием, чтобы развить традиционную роль андеррайтера. По мере того, как обработка приложений приближается к точке продажи, ИИ может предоставлять предложения на основе данных, чтобы повысить способность андеррайтеров принимать обоснованные решения о рисках.Этим «экспоненциальным андеррайтерам» не обязательно становиться техническими экспертами или специалистами по обработке данных, чтобы использовать и извлекать выгоду из этой технологии. Им нужно только понимать, как и когда использовать решения на основе искусственного интеллекта для более эффективного выполнения работы, выполняя свою роль в сотрудничестве человека и машины.

Наконец, технологии могут улучшить уникальную человеческую способность людей создавать новые знания. Одним из примеров является Remesh, компания, которая помогает организовать масштабные онлайн-фокус-группы с использованием платформы с поддержкой ИИ.Ремеш использует ИИ для анализа и организации ответов в режиме реального времени и сбора информации, вытекающей из ответов. Это не только ускоряет получение информации, но также улучшает ее качество за счет вывода на поверхность представлений, которые в противном случае могли бы не появиться. Платформа предлагает участникам проголосовать за то, с какими ответами других анонимных участников они больше всего согласны. Затем его алгоритмы автоматически рассчитывают и ранжируют ответы на основе популярности группы, что позволяет получить четкое представление об идеях участников, не омраченных такими факторами, как предвзятость и индивидуальные различия личности.

Новые приоритеты

Исследование Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года показало, что руководители смещают акцент с оптимизации работы и изменения ее дизайна на переосмысление работы, при этом 61% заявили, что они сосредоточатся на переосмыслении работы в будущем, по сравнению с 29% до пандемии. Но чтобы перейти от оптимизации и перепроектирования к переосмыслению, организациям также необходимо изменить способ использования технологий в работе. Оптимизация работы и реорганизация работы ориентированы на более эффективное достижение тех же результатов работы, поэтому они в значительной степени зависят от использования технологий для замены или увеличения человеческого труда.С другой стороны, переосмысление работы использует технологии для преобразования характера работы таким образом, чтобы достичь новых результатов и сделать возможными новые устремления.

Чтобы создать среду, в которой процветают суперкоманды, руководители должны учитывать следующее:

• Ставьте смелые цели. Прекратите сосредотачиваться на том, как улучшить существующие процессы и результаты, а вместо этого сосредоточьтесь на определении новых стремлений и результатов.
• Не прекращайте придумывать новые способы достижения этих результатов.Перестройте работу, чтобы воплотить в жизнь переосмысление.
• Избегайте инстинкта использовать технологии только в качестве помощника для работы, которую вы уже выполняете. Вместо этого следует шире взглянуть на преобразующий потенциал технологий, чтобы усилить влияние, которое они могут оказать на работу.
• Используйте технологии для проектирования работы таким образом, чтобы люди могли работать наилучшим образом: работать совместно в командах, устранять разрозненность для работы между функциями и предприятиями, создавать знания, обучаться в процессе работы, а также персонализировать и гуманизировать опыт работы.
• Сделайте создание суперкоманд межорганизационным императивом, используя лучшие идеи HR, ИТ и бизнеса.

Суперкоманды являются наиболее мощными, когда организации используют технологии для расширения возможностей команд таким образом, чтобы улучшать работу людей и улучшать работу людей. Они обещают помочь организациям объединить человеческий и технологический потенциал для перестройки работы и создания новых ценностей для всех заинтересованных сторон. При наличии подходящей среды для процветания супергруппы людей и технологий вместе могут раскрыть организационный потенциал и вместе достичь более высоких результатов, чем люди или машины могли бы достичь в одиночку.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Steve Rees и Tonya Villafana (AstraZeneca) за их вклад в эту главу.

Авторы также хотели бы поблагодарить Olivia Fogel за ее лидерство в разработке этой главы, а также Siri Anderson , Balaji Bondili , Olivia Cancro , Patricia Danielecki , Chloe Domergue , Нейт Дрикс , Сэм Фридман , Франц Гилберт , Нихил Гокхейл , Сьюзан Хоган , Майкл Морган , Николь Ноди , Мел Родригес , Стивен Розенталь , Бен Ширли , Бретт Уолш и Мэрилин Зубак за их вклад.

Читайте тренд 2020 года по суперклубам

Управление кадровыми стратегиями

Определение новых направлений работы и персонала

COVID-19 был грубым пробуждением того, что управление стратегиями кадровых ресурсов с использованием ретроспективных показателей и измерений, описывающих текущее состояние персонала, серьезно ограничивает способность организации пережить кризис, не говоря уже о том, чтобы процветать в нем. Задавая и отвечая на разные вопросы – вопросы, которые подталкивают руководителей к постоянному оспариванию своих подходов к работе и персоналу – могут помочь организациям встретить постоянные изменения с уверенностью, которая приходит от размышлений и взглядов в будущее.

Меняющиеся реалии

Потребность организаций в лучшем понимании своих сотрудников находится под неотложным давлением из-за беспрецедентных, редких в жизни медицинских, экономических и социальных проблем. Пандемия COVID-19 поднимает критические проблемы со здоровьем, связанные с благополучием и безопасностью сотрудников, а также с удаленной работой и альтернативными рабочими местами. Экономические последствия пандемии вынуждают работодателей принимать жесткие решения об уровне укомплектования персоналом, перераспределении рабочих и команд и удержании рабочих.А резко усилившееся внимание к социальной и расовой несправедливости в Соединенных Штатах – и ее расширяющийся волновой эффект – привлекает значительное внимание к усилиям и результатам компаний в области разнообразия, справедливости и инклюзивности (DE&I).

Эти проблемы усугубили разрыв в информации о работодателях и кадрах, который был выявлен в ходе нашего исследования более года назад. Девяносто семь процентов респондентов нашего исследования Deloitte Global Human Capital Trends 2020 заявили, что им нужна дополнительная информация о некоторых аспектах своей рабочей силы.Только 11% организаций заявили, что они могут предоставлять информацию о своих сотрудниках в режиме реального времени – статистика, которая была ошеломляющей даже за до того, как организации были вынуждены принять ряд немедленных решений в отношении своих сотрудников, вызванных пандемией.

В нашем специальном отчете за 2020 год, Возвращение к работе в будущем: охват цели, потенциала, перспективы и возможностей во время COVID-19 , мы объяснили, как пандемия подчеркнула и ускорила «необходимость и простоту доступа к проницательные и ориентированные на будущее данные о кадрах.” ²² Мы поощряли организации задавать разные вопросы, измерять и сообщать ответы в режиме реального времени, чтобы пролить свет на важные кадровые проблемы, обсудить их и перейти к действиям. Эти перспективные идеи, а не ретроспективные устаревшие данные могут помочь организациям понять, как достичь новых результатов, используя потенциал персонала и трансформируя работу.

Например, понимание насущных проблем и предпочтений работников может быть бесценным руководством к тому, когда и как их безопасно вернуть на работу во время и после пандемии COVID-19.Поставщик финансовых услуг Lincoln Financial применил многомерный подход к получению этой информации, используя опросы сотрудников и расширенную аналитику для сбора информации, которая могла бы помочь ему эффективно разработать свою стратегию возврата к работе. Опросы позволили руководителям идентифицировать ряд рабочих персон, отражающих озабоченность работников безопасностью, стремление к гибкости и их индивидуальную эффективность в удаленной среде. Анализ ролей, на которые больше всего влияет виртуальная работа, выявил потенциальное влияние на производительность, сотрудничество и построение отношений.Используя этот анализ настроений сотрудников, руководители Lincoln Financial смогли разработать будущие методы работы, направленные на повышение производительности и вовлеченности, сохраняя при этом первостепенное внимание к безопасности персонала и психологическому благополучию.

Наша перспектива на 2021 год

Мы входим в мир, в котором становится все более важным, чтобы организации переходили от использования информации о кадрах для улучшения старых моделей работы к их использованию для определения новых направлений.

Результаты исследования Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года показали, что COVID-19 побудил многие организации сменить подход к обеспечению готовности с планирования вероятных дополнительных событий на прогнозирование маловероятных событий со значительными последствиями и рассмотрение множества возможных сценариев. Семнадцать процентов руководителей заявили, что их организации будут сосредоточены на маловероятных событиях со значительными последствиями в будущем, по сравнению с 6% до пандемии. А 47% заявили, что их организации планируют сосредоточиться на нескольких сценариях в будущем, по сравнению с 23% до пандемии.

Чтобы эффективно справляться с множеством возможных будущих и маловероятных событий, организациям необходимо иметь возможность быстро менять направление и устанавливать новые направления, что в значительной степени зависит от способности получать доступ к информации о персонале и действовать на ее основе в реальном времени. Новым элементом здесь является использование кадровых стратегий для планирования неопределенности. Более динамичный, ориентированный на действия подход к пониманию персонала может помочь лидерам принимать более быстрые и более эффективные решения, основанные на самой последней информации о том, на что способны их сотрудники.

Для реализации такого динамического подхода необходимо привязать данные о кадрах как к экономической ценности, так и к ценностям организации, использовать их для понимания того, как расти и преуспевать на рынке, а также о том, как согласовать поведение сотрудников и организации с принципами организации. Это означает анализ данных о персонале для получения информации, которая будет полезна не только лидерам и работникам внутри компании, но и внешнему сообществу. Он включает в себя обмен данными о персонале и информацией, которую он поддерживает, с лидерами, работниками и сообществом, чтобы управлять как направлением, так и подотчетностью.А это означает, что всегда под рукой всегда будет актуальная информация, потому что в постоянно меняющейся среде организация также должна постоянно устанавливать новые направления.

Для достижения более динамичной кадровой стратегии организации в разных странах изучают новые подходы к более глубокому анализу кадров. Хотя эти подходы различаются, чтобы соответствовать различным национальным законам, постановлениям и нормам, их объединяет движение к большей прозрачности и более сильный призыв к действию.

Одним из ярких примеров использования информации о кадрах для стимулирования движения к новым результатам являются достижения в области DE&I, сделанные Edison International и ее крупнейшей дочерней компанией Southern California Edison (SCE). SCE не только публикует свои данные по DE&I на своем внешнем веб-сайте, но и предпринимает инициативы, чтобы понять эти данные и действовать в соответствии с ними на более глубоком уровне. Его усилия включают серию ознакомительных туров, которые начинаются с чернокожих сотрудников в партнерстве с Networkers, группой бизнес-ресурсов SCE (BRG), посвященной продвижению интеграции черных сотрудников, чтобы лучше понять их опыт, и углубленное гендерно-ориентированное исследование оплаты в партнерстве. с Женским круглым столом BRG.В 2020 году SCE продемонстрировала свою приверженность DE&I, публично поделившись информацией о представительстве по признаку расы и пола в вопросах оплаты, доступа и настроений сотрудников; статус его поставщиков; и его общественные инвестиции. Наконец, организация объявила о серии действий по продвижению социальной и экономической справедливости в сообществах SCE, с первоначальным усилением обязательств перед сообществом чернокожих. Как объяснил вице-президент SCE по кадрам, культуре и стратегии: «Мы проделали много действительно хорошей работы, не только прозрачно публикуя данные, но и действуя в соответствии с ними.У нас есть внутренние и внешние обязательства, которые мы обнародовали ».

Новые приоритеты

В нашем отчете Deloitte Global Human Capital Trends за 2020 год мы составили список ключевых вопросов, которые следует задавать лидерам, чтобы в режиме реального времени получать информацию о производительности рабочей силы, ее благополучии и своих приоритетах, а также о показателях DE&I. В этом году мы исследуем три темы – потенциал работников, экосистемы талантов и претворение организационных ценностей в действия – которые возникли в результате событий прошлого года, чтобы увидеть, как ответы на эти вопросы могут помочь организациям определить новые направления работы и кадровых ресурсов на будущее.

Использование рабочего потенциала

В 2020 году организации столкнулись с беспрецедентной потребностью в перераспределении навыков и переосмыслении результатов работы, когда они изо всех сил пытались справиться с пандемией и ее экономическими последствиями. COVID-19 был механизмом, заставляющим работников и руководителей задуматься о том, как по-новому применить свою рабочую силу для удовлетворения новых потребностей. Работодатели призвали работников расширить свои полномочия на все необходимые задачи, независимо от того, подпадают ли эти задачи в рамках их ранее существовавших ролей.В тандеме рабочие места и роли де-факто расширились, чтобы отразить то, чем на самом деле занимались работники. И рабочие доказали, что они способны выйти за рамки своих должностных обязанностей, когда их потенциал для этого был использован.

Попутно организации узнали, что их определения того, какая работа должна быть выполнена, кто должен ее выполнять, и как мотивировать людей для достижения максимального потенциала, могут быть гораздо более гибкими, чем они предполагали ранее. Если руководители примут этот урок близко к сердцу, мы можем оказаться на пути к среде, в которой организации будут переоценивать характер работы и рабочих мест не только тогда, когда к этому вынуждает кризис, но и на постоянной основе, чтобы предвидеть быстрые изменения окружающей среды.Организациям необходимо проявлять бдительность в отношении использования потенциала сотрудников на основе данных, чтобы они знали, какие возможности организация может использовать в любой момент.

Между тем, умелое лидерство станет еще более важным на всех уровнях организации, отдельных групп и команд, а также на уровне высшего руководства. Шестьдесят процентов руководителей в исследовании Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года заявили, что лидерство важно для подготовки к неизвестному будущему – высший приоритет для поддержки готовности.И хотя большая часть лидерства исторически заключалась в определении направления и обеспечении соблюдения требований, теперь эффективное лидерство смещается к подготовке к непредсказуемому путем наставничества, совместной работы и развития способности сотрудников учиться и адаптироваться. Руководители команд лучше всех распознают потенциал своих команд; это люди на местах, которые могут определить, у кого есть возможности для чего и как эти возможности могут быть наилучшим образом применены. Это означает, что в дополнение к раскрытию потенциала работников для роста и адаптации, организации должны также стремиться использовать способность лидеров развивать потенциал.

Вопросы, которые следует задать, чтобы максимально использовать рабочий потенциал

• Развитие профессии: Как часто меняются рабочие места, какие и в какой степени?
• Готовность рабочей силы к будущему: Насколько готовы наши сотрудники выполнять работу будущего? Каковы наши пробелы в возможностях, опыте и навыках и как мы собираемся их восполнить?
• Способность к изменениям и гибкость: Могут ли рабочие и руководители быстро и эффективно адаптироваться к постоянным изменениям?
• Готовность будущего лидера: К каким новым тенденциям, вызовам и сценариям готовятся лидеры? Сколько наших лидеров обладают качествами, необходимыми для успеха?

Использование всей экосистемы талантов

По мере того, как многие организации открывали, что могут расширить обязанности и роли, многие также осознали, что более четкое представление – и больший доступ к – всей экосистеме их талантов может сделать эти усилия намного более эффективными.Чем точнее организация знает, где найти возможности для выполнения того, что необходимо, и чем лучше у нее будет доступ к этим возможностям, тем эффективнее она сможет развернуть и перераспределить людей для устранения операционных пробелов. Эта потребность особенно очевидна в организациях, которые в значительной степени привлекают альтернативных работников, будь то из-за того, что они быстро растут и нуждаются в дополнительных сотрудниках для поддержки своего роста, или потому, что им нужно было сократить численность персонала на балансе и использовать альтернативных работников в качестве дополнительных гибкий заменитель.

Это осознание напоминает нам, насколько важно иметь возможность немедленно получить доступ к необходимым возможностям, где бы они ни находились. В связи с этим мы ожидаем, что организации будут внедрять общие системы отслеживания, измерения и управления сотрудниками как для традиционной, так и для альтернативной рабочей силы. Кроме того, поскольку пандемия подтолкнула организации к необходимости увеличивать или уменьшать количество своих сотрудников, стало ясно, что экосистема талантов должна также распространяться на работников, ушедших из организации, таких как выпускники и пенсионеры.Получение информации об этих разделенных сотрудниках может помочь организации отслеживать и привлекать их, если они снова понадобятся.

На самом деле, чтобы получить максимальную отдачу от экосистемы талантов, организации должны иначе взглянуть на концепцию удержания. Это не столько отслеживание количества людей, которые уезжают, сколько понимание того, кто уходит и почему. В отличие от простых показателей уровня удержания, понимание того, кто уходит и почему, может пролить свет на то, являются ли эти модели желательными или нежелательными, и дать информацию о стратегиях для внесения соответствующих корректировок.Это разница между знанием того, что 1,1 миллиона рабочих вышли из состава рабочей силы США в сентябре 2020 года, и пониманием того, что 80% этих работников составляли женщины, ²³ – статистика с явными последствиями для разнообразия, справедливости и инклюзивности (DE&I).

Новые подходы к удержанию также должны быть сосредоточены на том, как выстраивать и поддерживать отношения с различными частями экосистемы рабочей силы, будь то традиционные работники, альтернативные работники, работники неполный рабочий день или бывшие работники.Возможность идентифицировать все сегменты талантов в экосистеме важна, как и понимание навыков, мотивации и предпочтений сотрудников в каждом сегменте. Анализ таких вопросов на основе данных может помочь организациям легче адаптировать свой персонал к меняющимся потребностям.

Вопросы, которые нужно задать, чтобы задействовать всю экосистему талантов

• Размер рабочей силы: Сколько сотрудников предоставляют прямые или косвенные услуги нашей организации?
• Состояние внутреннего рынка талантов: Насколько здоров наш внутренний рынок талантов?
• Состояние экосистемы талантов: Сколько возможностей мы можем получить в нашей более широкой экосистеме?
• Удерживающие факторы: Кто из наших сотрудников рискует уволиться и почему?

Преобразование ценностей в действия

2020 ознаменовался серией мероприятий, которые вновь привлекли внимание к ценностям организации, таким как этика, справедливость и инклюзивность, во всем мире.Взрывоопасные инциденты, вызванные гонками, в Соединенных Штатах побудили организации пересмотреть свои обязательства перед DE&I, в то время как широко распространенные увольнения и увольнения высветили качество социального контракта между работодателями и работниками. Клиенты просили руководителей организаций, а руководители организаций просили себя, своих партнеров и поставщиков глубоко изучить то, что они делают для поощрения принципиального индивидуального и организационного поведения, ожидая, что каждый должен делать больше.

Особенно очевидно во время COVID-19 то, как пандемия повлияла на социальный договор между работодателем и работником, особенно в том, что касается благополучия. Многие работодатели уделяют больше внимания благополучию своих работников, и это не ограничивается усилиями по предотвращению заражения работников. Например, 69% опрошенных нами руководителей заявили, что их организации внесли изменения во время COVID-19, которые, по их мнению, дали работникам возможность лучше интегрировать свою личную и профессиональную жизнь.

Чтобы сделать такие результаты еще более сильными, важно найти действенные способы использования и обмена информацией для достижения заметного прогресса в новых направлениях. Здесь первостепенное значение приобретают способности организации к восприятию, охватывающие всю экосистему ее персонала, осуществляемые различными способами через несколько каналов и выполняемые постоянно, а не периодически. Сложная и меняющаяся среда не позволяет полагаться на данные на определенный момент времени или данные, которые охватывают только часть сотрудников.Вместо этого организации необходимо целостное представление о чувствах, нормах и поведении своих сотрудников, чтобы понять свою культуру, выявить риски и решить, что необходимо сделать для достижения ее целей. Не менее важно, что организациям также нужны способы ощущать чувства во внешнем мире, чтобы они могли понимать и управлять тем, как они воспринимаются другими.

Понимание, полученное на основе данных внутренних и внешних исследований, может помочь организациям лучше согласовать индивидуальные и организационные действия с ценностями организации.Данные могут и должны быть прозрачно переданы внешним заинтересованным сторонам, чтобы вселить уверенность в порядочности и этичности организации.

По мере того, как сбои становятся новой нормой, организации вынуждены постоянно пересматривать и переосмысливать свою стратегию работы, рабочей силы и рабочих мест. Это требует от руководителей коренного изменения методов управления персоналом, собирая в режиме реального времени прогнозные данные на пересечении экономической и социальной ценности.Но сбор данных не является целью. Анализ на основе данных может позволить организациям постоянно оспаривать действия, которые они предпринимают, и помогать определять, могут ли они изменить эти действия при необходимости и каким образом. Задача состоит в том, чтобы не увязнуть в механике сбора данных, когда основное внимание следует уделять их использованию для информирования о значимых действиях, направленных на достижение новых результатов.

• Социальный договор с персоналом: Как наша организация относится к своим сотрудникам, подрядчикам и поставщикам услуг любого типа?
• Значимое разнообразие: Могут ли работники из разных сообществ оказывать влияние в организации?
• Бренд человеческого капитала: Как наша культура, персонал и лидерство отражаются во внешнем мире?
• Чувствительность к культурным рискам: Какие сигналы, которые мы видим, указывают на отклонения в поведении и нормах работников?

Приоритет в продвижении вперед состоит в том, чтобы гарантировать, что усилия организаций по кадровым стратегиям, данным и идеям охватят круг заинтересованных сторон и что призма будет достаточно широкой, чтобы включать как краткосрочные, так и долгосрочные показатели прогресса в достижении экономических и социальных целей.Это улучшит способность организаций удовлетворять растущие потребности в талантах, повысит гибкость и устойчивость, а также приведет к новому и более эффективному управлению персоналом, что приведет к постоянным сбоям в работе.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Натали Шиллинг , Лиджи Мэри Томас и Жаклин Трапп (Эдисон из Южной Калифорнии) за их вклад в эту главу.

Авторы также хотели бы поблагодарить Бриттани Уайтхед за ее руководство в разработке этой главы, а также Амель Архаб , Чад Бюге , Кристину Дорфхубе , Лиз Данн , Джейсон Флинн , Эллисон Купер , Мелани Лангсетт , Арт Мазор , Ли Меровиц , Кирсти Миллер , Идо Намир , Николь Оверли , Дженнифер Рокс , Софи Симпсон и Тина Уитни их вклады .

Ознакомьтесь с трендом 2020 года в отношении управления кадровыми стратегиями

Памятка для HR

Ускорение перехода к реструктуризации

COVID-19 требовал, чтобы люди работали радикально новыми способами, будь то удаленно с использованием технологий или лично с соблюдением процедур безопасности и социального дистанцирования. В решении этих проблем HR был выдвинут на передний план усилий организаций по преодолению кризиса – и в результате получил большее доверие среди руководителей предприятий.По мере того, как организации выходят из пандемии, у HR есть возможность укрепить свои недавно усиленные позиции, чтобы сместить свою роль с управления работниками на реструктуризацию работы, добиваясь лучших результатов, которые позволяют организациям процветать.

Меняющиеся реалии

В нашей записке для HR в отчете Deloitte Global Human Capital Trends за 2020 год мы призвали к более смелому, «экспоненциальному» HR, который расширил бы его фокус и расширил бы его влияние для более эффективного решения проблем персонала и бизнеса организаций. . ²⁴ Вспышка COVID-19 дала возможность многим кадровым организациям сделать именно это. Проблемы с персоналом стали центральными проблемами бизнеса, поскольку организации, работники и руководители стремились принять новый образ мышления и методы работы. Это вынудило кадровые организации из разных секторов и регионов быстро и творчески решать как кадровые, так и бизнес-проблемы. При этом многие продемонстрировали переход от своей традиционной роли стандартизации и обеспечения соблюдения кадровых политик к новой ответственности – гибкой организации работы в масштабах всего предприятия.

В результате того, что HR справился с проблемами COVID-19, руководители бизнеса и HR стали более уверены в способности HR помогать организациям ориентироваться в будущих изменениях. Исследование Deloitte Global Human Capital Trends в 2021 году показало, что доля руководителей HR, которые были очень уверены в способности HR ориентироваться в будущих изменениях, увеличилась вдвое: с каждого восьмого в 2019 году до почти каждого четвертого в 2020 году (диаграмма 5). Уверенность в HR среди руководителей предприятий также выросла, а доля «не уверенных» в HR резко упала с 26% в 2019 году до 12% в 2020 году.

Возможно, даже более убедительно, респонденты, которые выразили уверенность в HR, также получили более положительные результаты.

Руководители, которые были очень уверены в способности HR ориентироваться в изменениях в следующие три-пять лет, в 2,9 раза чаще сообщали о том, что их организация очень готова к адаптации, переподготовке и принятию на себя новых ролей. У них также в 2,6 раза больше шансов полностью согласиться с тем, что изменения, внесенные их организацией во время пандемии, дали работникам возможность успешно интегрировать потребности своей личной и профессиональной жизни.И они в 2,2 раза чаще сообщали о своей готовности сделать или изменить инвестиции в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса.

Это хорошие новости для HR. Однако данные нашего опроса также показывают, что наиболее сильные области воздействия HR во время пандемии находились в пределах его традиционных масштабов (диаграмма 6). Теперь возникает вопрос: с учетом того, что HR создали положительную динамику и повысили уверенность руководителей бизнеса, как он может извлечь выгоду из этого импульса, чтобы выйти за рамки , что просят от до , что может быть ? Как HR может использовать это окно возможностей, чтобы перейти от функционального мышления к корпоративному и повлиять на мышление – такое, которое расширяет фокус HR и расширяет его влияние от процесса к миссии, от рабочего к человеку и от управления работниками до реорганизации? Работа?

Это не просто академический вопрос.Чтобы наилучшим образом помочь организации расти и процветать, HR должен, , опираться на более широкие представления о своей сфере деятельности и перейти от оптимизации к перепроектированию к реорганизации работы и переосмыслению проблем, связанных с работой. Причина проста. Когда у HR есть такой образ мышления, организации становятся более устойчивыми, сотрудники получают больше возможностей, а организации достигают лучших результатов.

Реконструкция: переосмысление в действии

В этом отчете мы много говорили о «переосмыслении» работы.Однако для достижения новых результатов и новых ценностей нужно сделать шаг за рамки переосмысления. Этот шаг – реконструкция работы. В то время как переосмысление – это цель, переосмысление архитектуры, на наш взгляд, – это путь к ее достижению. Это потому, что реорганизация позволяет нам претворить в жизнь переосмысление. Одно дело предвидеть новые результаты работы, но совсем другое – иметь возможность формировать эти результаты таким образом, чтобы раскрыть человеческий потенциал и смоделировать не только то, как работа будет выполняться, но и то, как ее будут испытывать и проживать.Работа по изменению архитектуры, , как осуществления изменений, использует потенциал переосмысления и превращает его в реальность. Это последний шаг, который дает организациям возможность по-настоящему процветать.

Наша перспектива на 2021 год

Наша гипотеза

COVID-19 позволил многим кадровым организациям смелее координировать работу на предприятии. Чтобы воспользоваться этой возможностью, HR необходимо переориентировать свою миссию и образ мышления на формирование будущего успеха, взяв на себя ведущую роль в реорганизации работы и соответственно переосмыслении рабочей силы и рабочего места.

HR корпоративного мышления не связано с реорганизацией или реструктуризацией кадровой организации, хотя это, вероятно, является необходимым фактором. Речь идет даже не о том, чтобы получить «место за столом» для отдела кадров (они уже давно занимают место за исполнительным столом). Скорее, это означает сосредоточение роли HR на ответственности за владение и реструктуризацию работы во всей организации. При тщательном выполнении работа по изменению архитектуры может привести к новым результатам, которые приводят к положительным изменениям, от повышения производительности до повышения гибкости и инноваций.

COVID-19, похоже, повысил осведомленность руководителей об этих потенциальных преимуществах. В нашем опросе 61% руководителей бизнеса и отдела кадров заявили, что они сосредоточат свое мышление на преобразовании работы на переосмыслении работы в следующие один-три года; только 29% заявили, что так было до пандемии.

Успешная реорганизация работы потребует нескольких изменений в подходах к работе, командам и возможностям как HR, так и организации:

• Смещение фокуса работы с результатов на результаты.Это изменение мышления имеет решающее значение для достижения результатов, помимо того, что делать то, что делается сегодня, дешевле и быстрее, для того, чтобы делать то, что необходимо для достижения новых результатов и лучших результатов
• Рассматривать реорганизацию работы не как разовый проект или инициативу, а как постоянную возможность, которую необходимо встроить в операции организации
• Ставить команды и суперкоманды в центр выполнения работы. Это потребуется как внутри отдела кадров, так и на предприятии в целом, чтобы стимулировать инновации
• Подход к развитию рабочей силы путем выявления, развития и использования потенциала работников с упором на уникальные человеческие способности, такие как анализ и синтез, решение проблем и социальный интеллект
• Расширение определения возможностей для включения интеграции человеческих и технологических возможностей
• Признание и упреждающее управление последствиями для лидерства и культуры, которые возникают в результате принятия новых способов работы

Новые приоритеты

Некоторые из самых неотложных потребностей в реорганизации работы относятся к сфере компетенции самого HR, учитывая возрастающую критичность работы и связанные с ней вопросы.Диаграмма внизу рисунка 7 показывает прогрессию новых результатов, которые HR может достичь в контексте четырех других тенденций, которые мы выделили в этом отчете.

Общая нить, проходящая через эти примеры, – это расширение результатов, расширение фокуса и, как следствие, повышение ценности для организации. Чтобы увидеть это в действии, рассмотрим проблему удаленной работы. Традиционный ответ HR может быть сосредоточен, например, на предоставлении субсидий на благосостояние эргономичных стульев для домашних офисов – и это положительный шаг.Но если смотреть шире, HR может оказать более существенное влияние в дополнение к поддержке физического здоровья сотрудников. В основе перехода к удаленной работе лежит идея о том, что лидеры должны управлять, поддерживать и развивать людей, которые работают совершенно разными способами. Понимание того, что влечет за собой эффективное лидерство в этих обстоятельствах, дает HR возможность потянуть за ниточку, чтобы увидеть, что может быть впереди: лучше понять, что делают руководители организации, определить, обладают ли они нужными компетенциями, сформировать планы развития лидерства, а также показатели эффективности и стимулы. и, в конечном итоге, подготовить лидеров следующего поколения к будущему, в котором большая часть сотрудников может работать удаленно и гибко.

Достижение состояния «перестройки» потребует развития и совершенствования навыков и способностей, таких как интегративное мышление и талант к сотрудничеству. Что еще более важно, реорганизация работы требует, чтобы HR учился у самих работников и сотрудничал с ними, чтобы определять возможности и вырабатывать новые подходы. HR не может получить четкое представление о глубине и размахе работы организации на расстоянии; ему нужны работники в качестве руководства для раскрытия способов формирования работы таким образом, чтобы организация двигалась вперед.Это означает переход от механистического отношения к рабочим к отношению к ним как к творческой силе.

Выполнение всего этого эффективно означает, что повестка дня HR должна стать одной с повесткой дня бизнеса. HR должен работать в тесном контакте с другими заинтересованными сторонами по всей организации, привлекая их сотрудничество и руководство в реорганизации работы. Таким образом, HR может служить моделью интегративного мышления и поведения для остальной части организации. Это возможность для HR показать пример на пути организации к более «симфоническому» образу жизни.

Опыт COVID-19 открыл новые двери для HR, чтобы повысить ценность бизнеса и сотрудников. Теперь пришло время, чтобы HR перешагнул через эту дверь и начал осознавать свой истинный потенциал как архитектора работы. Принимая на себя эту роль, HR может расширить свое влияние и влияние на всю организацию и расширить свое внимание на весь персонал – не ради HR, а для того, чтобы подтолкнуть организацию к ее более широким экономическим и человеческим целям.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Stefano Costanzo и Farhath Feroz за их лидерство в разработке этой главы, а также Jodi Baker Calamai , Richard Coombes , Pip Dexter , Nate Drix , Кире Гербон , Art Mazor , Dana Swanson Switzer и Sam Tsang за их вклад.

Ознакомьтесь с трендом 2020 года на HR

Римляне: расцвет и падение Римской империи

Загрузка …

Римляне и их империя на пике своего развития в 117 г. н.э. были самой обширной политической и социальной структурой в западной цивилизации. К 285 году н.э. империя стала слишком обширной, чтобы ею управляло центральное правительство в Риме, и поэтому император Диоклетиан (284-305 гг. Н.э.) разделил ее на Западную и Восточную империи.

Нажмите здесь, чтобы увидеть больше сообщений в этой категории. Прокрутите вниз, чтобы увидеть больше статей об истории римлян.

Легенда о Риме: Ромул и Рем

Ромул и Рем были братьями-близнецами. Их отцом был Марс, бог войны, их матерью была Рея Сильвия, весталка и дочь короля Нумитора. Брат Нумитора, Амулий, взял у него трон и заставил Рею Сильвию стать весталкой, чтобы у нее не было детей, которые могли бы попытаться вернуть трон.

Когда мальчики родились, Амулий схватил их, положил в корзину и бросил в реку Тибр. Он надеялся, что они утонут. Однако мальчиков спасла волчица, которая кормила малышей своим молоком и заботилась о них.

Они выросли, и их нашел пастух Фаустул, который отвел их домой и присматривал за ними, пока они не выросли.

Двое молодых людей узнали, кто они на самом деле, и решили убить Амулия и вернуть своего деда на трон.После этого они решили построить собственный город, но не смогли договориться, где его построить. Ремус предпочитал Авентинский холм, но Ромул хотел использовать Палатинский холм. Они не смогли прийти к соглашению, и поэтому каждый начал строить свой собственный город, обнесенный стенами.

Однажды Ремус посетил Ромула и высмеял его стену, перепрыгнув через нее и сказав, как легко ее можно пробить. Ромул был так рассержен, что убил Рема и сказал, что убьет любого, кто издевается над его городом или пытается прорваться через стены Рима.

Легенда гласит, что Ромул стал первым королем Рима в 753 г. до н.э. и заселил свой новый город беглыми рабами и осужденными преступниками. Он украл женщин из племени сабинян, чтобы обеспечить жен рабам и преступникам и заселить свой новый город.

Племя сабинов не обрадовалось этому и объявило войну Риму. Война длилась много лет, но в конце концов племя сабинов и Ромул пришли к соглашению, и сабиняне стали частью Рима под царством Ромула.

Легенда заканчивается рассказом о том, как Ромул был вознесен на небеса своим отцом Марсом и почитался как бог Квирин.

* Ромул и Рем. Иллюстрация: Жан-Поль ГРАНМОНТ

Когда родился Юлий Цезарь?

Точная дата рождения Юлия Цезаря неизвестна, но историки утверждают, что это было 12 или 13 июля, 100 или 102 г. до н.э. в Риме. Его родителями были Гай Юлий Цезарь (претор) и Аурелия, и, хотя он принадлежал к знатной семье, они не были очень влиятельными или богатыми в то время.Его тетя Юлия была лидером фракции Народов, женой Гая Мариуса.

Юность Юлия Цезаря

Отец Цезаря умер, когда ему было всего шестнадцать лет, оставив его главой дома. Рим в то время был очень нестабильным, изо всех сил пытался управлять своим влиянием и размером. Цезарь был уже очень амбициозен и решил, что его семья больше всего выиграет, если он станет священником. Его назначили верховным жрецом Юпитера, но требовалось не только быть патрицием, но и состоять в браке с ним.Это привело к тому, что он разорвал помолвку с плебейской девушкой и женился на Корнелии, патриции и дочери влиятельного Луция Цинны (члена народных масс). Сулла, римский правитель в то время, объявил себя диктатором Рима и начал систематически чистить своих врагов. Он нацелился на Цезаря, бежавшего из Рима, но семья его матери успешно убедила правителя отменить приговор. Однако ему больше не разрешили быть священником, а приданое Корнелии было конфисковано.Не имея другого способа обеспечить свою семью, Цезарь решил присоединиться к армии. Оттуда он работал до тех пор, пока сам не стал диктатором Рима.

Как умер Юлий Цезарь?

Как умер Юлий Цезарь? Юлий Цезарь умер от ножевых ранений толпы заговорщиков в месте рядом с Театром Помпея в 44 г. до н.э. во время римских мартовских ид. В то время Сенат объявил Юлия Цезаря диктатором и прослужил ему всего год. Однако он уже реформировал Сенат за этот короткий период и внес изменения в работу местных органов власти.Он стал очень популярен среди римлян из низшего и среднего класса, но многие сенаторы презирали его и беспокоились о том, что он обладает слишком большой властью как диктатор. Одной из его самых больших ошибок было назначение двух своих бывших врагов, Марка Юния Брута и Гая Кассия Лонгина, которые в конечном итоге возглавили заговор с целью его убийства.

Как произошло убийство Юлия Цезаря

Более 40 человек были замешаны в заговоре с целью убийства Юлия Цезаря или, как они его называли, тираницида.Они организовали гладиаторскую игру и заседание Сената. Во время встречи Каска ударил Цезаря кинжалом, после чего Цезарь действовал неожиданно. Каска позвал на помощь, и вся группа, включая Брута, нанесла ему удар. Он попытался уйти, но был окружен толпой из примерно 60 человек. Он получил 23 ножевых ранения, но только одно из ран оказалось смертельным.

Что стало причиной падения Римской империи?

Основная причина падения Римской империи до сих пор является предметом споров среди историков, возможно, потому, что это символ того, чего мы боимся в нашей собственной цивилизации.Существует множество различных теорий о том, почему супердержава, правившая 500 лет, рухнула и упала, но большинство ученых считают, что это было не одно событие, а ряд факторов, которые привели к неуклонному упадку. У Александра Демандта, например, было 210 различных теорий, а впоследствии появилось еще больше.

Возможные основные причины:

• Конфликт между Императором и Сенатом
• Ослабление власти императора (после христианства Император больше не считался богом)
• Политическая коррупция – никогда не было четкой системы для выбор нового императора, побуждающий власть предержащих «продать» позицию тому, кто предложит самую высокую цену.
• Трата денег – римляне очень любили свои проститутки и оргии и тратили много денег на щедрые вечеринки, а также на свои ежегодные «игры»
• Рабский труд и ценовая конкуренция – Крупные, богатые владельцы ферм использовали рабов для работы их фермы, что позволяет им заниматься сельским хозяйством дешево, в отличие от мелких фермеров, которые должны платить своим рабочим и не могут конкурировать по цене. Фермеры были вынуждены продать свои фермы, что привело к высокому уровню безработицы.
• Экономический спад – После Марка Аврелия римляне перестали расширять свою империю, что привело к сокращению притока золота в империю.Однако римляне продолжали тратить деньги, из-за чего производители монет использовали меньше золота, что снизило ценность денег.
• Военные расходы. Поскольку они тратили так много денег и все время защищали свои границы, правительство уделяло больше внимания военным расходам, чем строительству домов или другим общественным работам, что приводило людей в ярость. Многие перестали добровольно служить в армии, вынудив правительство нанять наемников, которые были дорогими, крайне ненадежными и в конечном итоге выступили против Римской империи.
• Остановка технического прогресса. Римляне были великими инженерами, но не уделяли внимания тому, как более эффективно производить товары, чтобы обеспечить их растущее население.
• Восточная Империя – Римская Империя была разделена на Восточную и Западную империи, которые отделились друг от друга, что сделало империей легче управлять, но также ослабило. Возможно, быстрое расширение империи в конце концов привело к ее собственному падению.
• Гражданская война и вторжение варваров – В Италии разразилась гражданская война, и небольшой римской армии пришлось сосредоточить все свое внимание там, оставив границы широко открытыми, чтобы варвары могли атаковать и вторгаться.Варварские бандиты сделали путешествие по империи небезопасным, и торговцы больше не могли доставлять товары в города, что привело к полному краху империи.

Временная шкала Римской Британии

оккупация Британии, от первых попыток вторжения Юлия Цезаря до падения острова саксами до военного успеха бриттов, приведшего к легендам о короле Артуре.

Чтобы узнать больше о ресурсах, похожих на хронологию Римской Британии, в частности о римском вторжении в Британию, щелкните здесь.

Римляне – Падение Империи

Падение Империи было постепенным процессом. Римляне однажды проснулись и обнаружили, что их Империя ушла!

К 369 году нашей эры Империя начала распадаться по следующим причинам:

У правительства заканчивались деньги.

Люди должны были платить очень высокие налоги – до трети своих денег.

Богатым были даны деньги и земля, которые делали их богаче, а бедные становились беднее.

Денег на армию не хватило.

Варвары из Германии, называемые вандалами, захватывали части Империи, и солдат не хватало, чтобы дать отпор.

Хотя внешние границы Империи были хорошо защищены, в Империи не было никакой защиты. Это означало, что, когда варвары прорвались сквозь землю, ничто не могло помешать им идти в Рим.

Римская сеть дорог позволяла захватчикам легко добраться до Рима.

Никто еще не решил, как правильно выбрать Императора.Это означало, что любой генерал мог войти в Рим, убить Императора и стать следующим Императором. За 73 года было 23 императора и 20 из них были убиты.

Римская Британия Хронология

Римляне – Торговля

Римляне торговали товарами по всей своей Империи. Импортируя товары из других стран, они подняли уровень жизни и получили возможность пользоваться множеством предметов роскоши.

Римляне использовали свою сеть дорог, а также водные пути для перевозки товаров из одной страны в другую. Римляне торговали с Британией на серебро, которое они использовали для изготовления украшений и монет, а также на шерсть, из которой шили одежду. Они импортировали красители для окрашивания своей одежды из юго-восточной части своей Империи, а также специи для придания вкуса своей еде.

С Дальнего Востока, где сейчас находится Китай, они импортировали шелк, чтобы шить красивую одежду. Хлопок прибыл из Египта, а экзотические и дикие животные для гладиаторских боев – из Африки по морю.

Римляне – Дороги

Римляне известны своим умением строить дороги. Во времена Империи была обширная сеть дорог, ведущих к центру Рима. Многие из этих дорог существуют и сегодня.

Римляне были первыми, кто построил асфальтированные дороги, которые можно было использовать в любую погоду. Они построили свои дороги так, чтобы они были выше посередине, чем по краям. Это означало, что во время дождя дождь стекал по обочинам дорог.Они часто устанавливают дренажную систему вдоль дорог, чтобы собирать стекающую воду.

Богатые люди путешествовали по дорогам в носилках, которые тащили шесть или восемь человек или запрягали мулы. Те, кто не мог позволить себе носилки, часто путешествовали небольшими группами в целях безопасности. Они будут ездить в экипажах. Посланники, которым приходилось ехать в одиночку и быстро, ехали в легком экипаже, подобном колеснице.

Путешествовать было небезопасно, особенно ночью. Вдоль всех дорог стояли придорожные гостиницы, но и они были небезопасны.Вспыхивали драки, и иногда людей убивали. Путешественники предпочитали останавливаться либо у своих друзей, либо у друзей своих друзей.

Римляне – общественное здравоохранение

Пон-дю-Гар, Римская империя, октябрь 2007 г., Эмануэль

Римляне были первой цивилизацией, которая ввела систему общественного здравоохранения. Им пришлось сделать это, потому что Рим вырос в размерах и в городе было невозможно найти естественный источник пресной воды. Также необходимо было найти способ утилизации мусора, чтобы предотвратить загрязнение окружающей среды, вызывающее проблемы со здоровьем.

Акведуки были построены для транспортировки пресной воды в город. В 100 г. н.э. было девять акведуков, которые доставляли пресную воду в Рим.

Общественные бани – это места, где люди могли купаться, встречаться и обсуждать дела. Были горячие и холодные ванны, а также массажные кабинеты.

Была построена канализационная сеть для вывода канализации и отходов из города в реку Тибр. Были и общественные туалеты.

Римское общество и социальные классы

Римское общество было четко иерархическим, с юридически определенными привилегиями, предоставляемыми различным классам, и бесчисленными неформальными различиями в отношении к классам в повседневной жизни.

В Древнем Риме население делилось на две группы: патриции и плебеи.

Римское общество в эпоху Империи 27 г. до н.э. – 1453 г. н.э.

Внизу пирамида римского общества с императором наверху и рабами внизу. Между ними существовало множество слоев. В то время как это социальное положение можно было перемещать вверх и вниз, поскольку категории не были неизменными, изменение социального положения было чрезвычайно трудным и возможным только с помощью меритократических институтов, таких как вооруженные силы.

Император
Глава римского общества и правитель всего Рима

Патрицианские семьи
Состоятельные влиятельные землевладельческие семьи

Сенаторы
Служили в Сенате и управляли Римом

владельцев недвижимости 5 предпочел бизнес политике

Плебеи
Рабочий класс.Мужчины без значительного достатка, которые зарабатывали себе на жизнь на таких работах, как ремесленники, ремесленники, пекари и т. Д.

Свободные рабы
Рабы, которым либо была предоставлена ​​свобода, либо они заплатили за свою свободу и теперь работали, чтобы зарабатывать себе на жизнь.

Рабы
Обычно военнопленные, но иногда бросают детей, которые принадлежали их хозяину

Римляне – римское правительство

Римское правительство приняло мои различные формы за время своего многовекового существования, вплоть до своего легендарного основания.Для краткости в этой статье мы не будем рассматривать периоды городов-государств и королевств, чтобы сосредоточиться на республиканских и имперских периодах. Со времен Юлия Цезаря, 48 г. до н.э., Римом и Римской империей правил император. Император поступил мудро, если послушался совета Сената, но некоторые предпочли стать диктаторами и делать то, что хотели, вместо того, чтобы следовать советам Сената.

До того, как Юлий Цезарь взял власть в свои руки в 48 г. до н.э., Римской империей правил не император, а два консула, избранные гражданами Рима.Рим тогда был известен как республика.

Римское правительство в период республики

Люди были разделены на разные классы. Были патриции, плебеи и рабы.

Патриции были богатыми гражданами Рима. Обычно они жили в больших домах, и за них выполняли работу рабы. Поскольку они были гражданами Рима, им было разрешено прийти в Собрание для голосования.

Плебеи не были богатыми, но были гражданами Рима. Обычно они были ремесленниками или торговцами и зарабатывали себе на жизнь.Поскольку они были гражданами Рима, им было разрешено прийти в Собрание для голосования.

Рабы не имели ни денег, ни прав, ни свободы и не были гражданами Рима. Поскольку они не были гражданами Рима, им не разрешили прийти в Собрание для голосования.

Патриции и плебеи собрались в Ассамблее и проголосовали за консулов, трибунов и магистратов. Женщины и рабы не допускались в собрание и не могли голосовать.

Римское правительство: Консулы

Граждане Рима проголосовали за двух консулов.Они были избраны сроком на один год. Править Римом было задачей консулов. Им обоим приходилось соглашаться по всем решениям. По истечении года их заменили. Им не разрешили снова быть консулами в течение десяти лет.

Магистраты

Граждане Рима проголосовали за ряд магистратов. В обязанности магистратов входило поддержание закона и порядка, а также управление финансовыми делами Рима. Когда магистраты уходили в отставку, они становились сенаторами и посещали Сенат.

Трибуны

Граждане Рима проголосовали за трибуны.Задача трибунов – обеспечить справедливое обращение с людьми.

Сенат

Сенаторы отправились в Сенат для обсуждения важных государственных вопросов. Сенаторы были отставными магистратами и много знали о правительстве Рима. Советовать двум консулам было задачей сената. Когда в Риме был император, сенат все еще давал советы по управлению Римом и Империей.

Римляне – Вторжение в Британию

Римское вторжение в Британию было решительной военной и политической попыткой проецировать римскую власть в Северо-Восточной Атлантике.

Хотя Юлий Цезарь посетил Британию в 55 г. до н. вторгайтесь и завоевывайте Британию.

Это было в 43 году нашей эры (Anno Domini [после рождения Христа]), прежде чем римляне при императоре Клавдии были готовы завоевать Британию.

Римляне перешли Ла-Манш из Булони и основали базу в Ричборо в Кенте.Разные легионы были отправлены на завоевание разных частей Южной Британии. 2-й легион создал свою первую базу в Фишборне, недалеко от Чичестера в Сассексе, а затем продолжил путь в Эксетер, где разместил свою основную базу. 20-й легион обосновался в Колчестере, 14-й – в Лестере и 9-й – в Лонгторпе около Питерборо. Одиннадцать британских королей немедленно сдались Клавдию, в то время как король Каратак был легко побежден 20-м легионом и бежал в Уэльс.

К 47 году нашей эры половина страны была завоевана, но некоторые цари, такие как Каратак, все еще сопротивлялись римлянам.Каратак проиграл еще одну битву римлянам у реки Северн в 51 году нашей эры, но снова сбежал и спрятался в лагере племени бригантов. Однако королева бригант сообщила римлянам, что Каратак скрывался с ними. Римляне захватили Каратака и отправили его в качестве раба в Рим.

В 60 году нашей эры умер король Прастаг из племени ицен, подписавший мирный договор с римлянами. Его жена Боудикка стала королевой и намеревалась оставаться в мире с римлянами. Однако римляне говорили, что все земли и владения Прастага теперь принадлежат им.Они напали на племя иценов, забрали их землю и двух дочерей Прастага. Боудикка был недоволен и планировал отомстить римлянам.

Боудикка объединил силы с триновантами, и вместе они собрали армию для борьбы с римлянами. Армия Боудикки захватила и сожгла Лондон, Колчестер и Сент-Олбанс. Римляне были вынуждены собрать самую большую армию, которую им когда-либо приходилось наносить, чтобы победить королеву Боудикку. Римляне убивали всех, кто сражался с ними. Боудикка отравилась, чтобы римляне не схватили ее.

Римляне – Римская Британия Хронология

Римские солнечные часы с полусферическим резервуаром в Археологическом музее Сиде (Сиде, Турция), фото Ад Мескенс.

Римская армия: организация и тактика ведения боя

Римская армия была основой могущества империи, и римлянам удалось завоевать так много племен, кланов, конфедераций и империй благодаря своему военному превосходству.Он также был источником экономической и политической силы империи, обеспечивая внутренний мир для процветания торговли. Однако этот мир часто совпадал с порабощением. Император использовал армию, чтобы защитить Рим и контролировать покоренных им людей.

Римская армия также была инструментом культурной ассимиляции. Некоторые солдаты находились вдали от своих семей в течение длительного времени, ослабляя привязанность к клану и заменяя их верностью Риму. Римская армия была средством, с помощью которого варвар мог стать гражданином, но процесс шел не быстро.Только когда солдат прослужил в армии 25 лет, он мог стать гражданином Рима.

Организация римской армии

Армия была организована очень просто:

5000 легионеров (римских граждан, которые были в армии) составили Легион.

Легион будет разделен на века (80 человек) под контролем Центуриона.

Тогда столетия будут разделены на более мелкие группы, выполняющие разные работы.

Римский солдат

Римские солдаты должны были быть крепкими физически.Предполагалось, что они будут маршировать в строю до 20 миль в день, одетые во все доспехи, неся еду и палатки.

Римские солдаты были обучены хорошо сражаться и защищаться. Если враг стрелял в них стрелами, они использовали бы свои щиты, чтобы окружить их тела и защитить себя. Это образование было известно как «черепаха».

Они сражались короткими мечами, кинжалами для колющих ударов и длинным копьем для метания. Они также несли щит для защиты, а также носили броню.

Тактика была простой, но достаточно универсальной, чтобы противостоять различным врагам на разных территориях: от лесов Германии до каменистых равнин Греческого полуострова. По этим и многим другим причинам римская армия была причиной существования Империи на протяжении нескольких столетий.

Древние римские рабы: жизнь в рабстве

Древние римские рабы были основой экономики империи до ее конца, но их личная жизнь была совсем не гламурной. Избранный раб богатого патриция мог жить в относительном комфорте; Менее удачливый рабочий мог быть буквально зарублен до смерти.

Древние римские рабы обычно были пленными, взятыми в плен на войне, но некоторые были людьми, похищенными в Италии. Этих рабов продавали на невольничьем рынке. Их представили обнаженными с табличкой на шее. их мог купить любой, у кого было достаточно денег. После продажи они были собственностью своего нового владельца и вынуждены были работать бесплатно. Иногда у богатого человека было до 400 рабов.

Некоторые рабовладельцы избивают своих рабов, и убегающие рабы могут быть убиты.Рабы не могли спорить со своими хозяевами, они должны были делать в точности то, что им сказали, иначе они были бы наказаны. Если раб убивал своего хозяина, все остальные рабы в доме были убиты.

И мужчин, и женщин продавали в рабство, а молодые мальчики были самыми дорогими рабами для покупки. Некоторые рабы были хорошо образованы, особенно из Греции, и их использовали для обучения детей в доме.

Женщины-рабыни использовались как парикмахеры, портнихи, повара и служанки для богатых женщин.Другие рабы работали в небольших мастерских, производя изделия из кожи, серебра или кастрюли и сковороды.

Древнеримские рабы, у которых была самая тяжелая жизнь, были те, кого заставляли работать в шахтах. Им приходилось проводить под землей долгие часы в жарких стесненных условиях. Шахты также были небезопасными, и в несчастных случаях часто гибли рабы. Фермеры использовали рабов для выполнения самой тяжелой работы на своих фермах, такой как копание и вспашка.

Некоторых рабов называли общественными рабами; они работали на Рим.Их работа заключалась в строительстве дорог и других зданий, а также в ремонте акведуков, снабжавших Рим пресной водой. Другие государственные рабы работали клерками и сборщиками налогов в городе.

Хотя их и других рабов убили бы, если бы они убежали, многие все же пытались бежать. Однако это было очень сложно, потому что им некому было помочь, и многие из них не говорили по-латыни.

Спартак был известным древнеримским рабом, которому удалось сбежать и сформировать группу рабов, которые победили римскую армию в битве.Однако их успех длился недолго, поскольку армии удалось остановить больше рабов от присоединения к Спартаку и убить тех, кто выжил в битве.

Римские развлечения: хлеб, цирки и все остальное

Римские развлечения – синоним упадка поздней империи, который привел к ее падению, когда она тратила больше времени на развлечения, чем на реформирование армии или искоренение коррупции. Но мало кто делал массовые развлечения лучше, чем римляне. Их колизеи до сих пор вдохновляют современные спортивные арены.Другие формы римских развлечений можно было найти в амфитеатре, ипподроме или театре.

Римские развлечения: амфитеатр

Колизей в Риме вмещал до 50 000 человек и был самым большим амфитеатром в Империи. Именно здесь люди собирались, чтобы увидеть бои гладиаторов, рабов, пленников и диких животных, таких как львы.

Императоры поощряли людей приходить на бои, поскольку это не давало им скучать и критиковать своего правителя.Поединки были очень ожесточенными и закончились смертью проигравшего.

Иногда при затоплении арены происходили драки на лодках. Камеры, в которых содержались животные и заключенные, находились под полом главной арены. В Колизее даже был лифт, чтобы поднять их на арену.

Римские развлечения: Ипподром

Именно сюда римляне ходили, чтобы увидеть скачки колесниц.

Большой цирк был самым большим ипподромом в Риме и вмещал до 250 000 человек.Колесницы были запряжены 2–4 лошадьми и семь раз обгоняли кольцо на чрезвычайно высокой скорости. Иногда случались аварии, и водителей часто забивали насмерть.

Было четыре команды – красная, белая, синяя и зеленая – и болельщики каждой команды носили цвета своей команды.

Римские развлечения: Театр

Люди ходили в один из больших театров Рима, чтобы посмотреть пьесы.

Поскольку публика не могла молчать, актерам пришлось надеть костюмы.Актеры были в масках – коричневые для мужчин, белые для женщин, улыбающиеся или грустные, в зависимости от жанра. Костюмы показали публике, кем был этот человек – пурпурное платье для богача, полосатая тога для мальчика, короткий плащ для солдата, красная тога для бедняка, короткая туника для раба и т. Д.

Женщинам не разрешалось играть, поэтому их роли обычно играли мужчина или мальчики в белой маске.

Актеры произносили реплики, но второй актер изобразил жесты, чтобы они соответствовали репликам, например, нащупал пульс, чтобы показать больного человека, придавая пальцами форму лиры, чтобы показать музыку.Спектакли часто носили жестокий характер и могли по ошибке привести к смерти актера.

Древние римские игры для детей

Вид досуга, которым наслаждались римские дети, обычно зависел от их класса. Дети из бедных римских семей были заняты почти постоянным трудом, обычно в сельском хозяйстве, но все же находили время для игр, будь то после сбора урожая или мимолетных мгновений между закатом и отходом ко сну. Сообщения римских писателей и археологические данные свидетельствуют о том, что они вылепили из подручных инструментов самые разные игрушки.

У детей из богатых римских семей было значительно больше времени для досуга. Поскольку домашние рабы выполняли большую часть черных работ, а их родители опасались, что появление их детей, работающих на работе, снизит их социальное положение среди других патрициев, у них было достаточно возможностей для игр.

Некоторые игры находились под непосредственным влиянием римских социальных институтов. Дети любили изображать фехтование на мечах и подражать своему любимому гладиатору. Другие разыграли Пунические войны и притворились Сципионом Африканским, убив Ганнибала Карфагенского.

На другие игрушки и предметы досуга повлияла межимперская торговля Рима. Кошки попали в Европу примерно в 100 году нашей эры благодаря растущим связям с Египтом и Ближним Востоком.

Некоторые из самых популярных древнеримских игр и игрушек включают следующее: