Родительское собрание в старшей группе.
Тема: «Начало учебного года – начало нового этапа в жизни детского сада и воспитанников старшей группы».
Цель:
Задачи:
Повестка дня.
Оформление мини — выставки настольно- печатных игр, соответствующих возрасту детей 5-6 лет «Давайте поиграем!»
Рисунки детей на тему: «Как я провел лето», изготовление «Чудесного цветка» для родителей, музыкальное сопровождение, оформление центральной стены
Ход:
Игра для родителей «Передай свою улыбку». Звучит песня «Улыбка»
(позитивный настрой)
Воспитатель: Здравствуйте, уважаемые родители! Собрались мы сегодня с вами в начале нового учебного года. Я бы хотела еще сегодня поговорить конкретно о наших детях, о достижениях, проблемах. Мы, коллектив нашей группы хотим, чтобы мы с вами были одна дружная, крепкая семья.
Хочу напомнить Вам, что теперь мы старшая группа. У нас изменился режим дня, время проведения и количество занятий в день.
Чтобы образовательный процесс быль правильно организован мы в своей работе опираемся на основные нормативно-правовые документы, регламентирующими деятельность ДОУ:
4. 1. 2660-10.На сегодняшний день мы работаем по программе дошкольного образования «Радуга» под редакцией Доронина Т.Н.
Ваши детки стали старше, в связи с этим у них увеличиваются их обязанности. И мне бы очень хотелось, чтоб Вы — родители относились серьезно к образовательному процессу.
Согласно ст. 18 Закона РФ об образовании,
п.1: «Родители являются первыми педагогами. Они обязаны заложить основы физического, нравственного и интеллектуального развития личности ребенка в раннем детском возрасте»
Возраст от 5 до 6 лет – новый важный этап в развитии и воспитании ребёнка-дошкольника.
Воспитание 5-летних детей является качественно новой ступенью по сравнению с воспитанием детей среднего дошкольного возраста, нельзя упускать эти возможности. Успехи ребёнка в школе во многом будут зависеть от того, насколько внимательно родители будут относиться к решению воспитательно-образовательных задач в этом году.
Переход детей в старшую группу связан с некоторыми изменениями в условиях их жизни и воспитания: они теперь включаются в систематическую и более сложную по содержанию коллективную деятельность (игра, труд, обучение). И программа, и методы обучения приобретают характер учебной деятельности.
Двигательные навыки
С пяти до шести лет у вашего ребенка еще значительнее сдвиги в усовершенствование моторики и силы. Скорость движений продолжает возрастать, заметно улучшается их координация. Теперь он уже может выполнять 2-3 вида двигательных навыков одновременно: бежать, ловить мяч, пританцовывать. Ребенок любит бегать, соревноваться. Может больше часа не отрываясь играть на улице в спортивные игры, бегать на расстояние до 200 м. Он учится кататься на коньках, лыжах, роликах, если еще не умел, то с легкостью может освоить плавание.
Эмоциональное развитие
У ребенка уже имеются собственные представления о красоте. Некоторые с удовольствием начинают слушать классическую музыку.
Малыш учится выплескивать часть эмоций в своих любимых занятиях (рисование, танцы, игры и др.), и стремиться управлять ими, пытается сдерживать и скрывать свои чувства (но не всегда у него это может получаться.) Труднее всего детям удается справлять со своим страхом.
Социальное развитие
С пяти ребенок уже четко знает свою половую принадлежность и даже в играх не хочет ее менять. В этом возрасте в воспитание мальчика очень важное место отводиться отцу, а у девочек — маме. Папы учат сына быть мужественными, мамы дочек — женственными. Только заложенные в детстве эти качества гармонично приходят во взрослую жизнью. У малыша закладывается представления о роли противоположного пола в жизни. Дочь постигает роль мужчины через поведение отца, а мальчики — роль женщины, через общение с мамой. В этом возрасте уже следует рассказать в доступной для малыша форме о том, как он родился. Ребенок дорос до понимания такой тайны. Правильнее будет, если вы раскроите ему ее дома, иначе это сделают дети во дворе.
После пяти лет отношения со сверстниками переходят в дружеские. Появляются первые друзья, обычно такого же пола. Большую часть времени он проводит с ними. Происходит некоторое отдаление от родителей. Ребенок уже безболезненно перенести недолгую разлуку с близкими.
Интеллектуальное развитие
К шести годам ребенок уже может не просто различать животных, но разделить их на диких и домашних. Может объединять предметы по различным признакам, находить между ними сходства и различия. После пяти лет малыш интересуется не только названиями предметов, но и тем из чего они сделаны. Он имеет собственное представление об окружающих его физических явлениях, может объяснить, что такое электричество, магнит Ребенок очень хорошо ориентируется в пространстве: на улице, в знакомых помещениям, дома. Знает, где покупают игрушки, продукты, лекарства. Он пытается освоить алфавит и научиться чтению по слогам, а также продолжает совершенствовать письмо печатными буквами. Может считать (иногда до сотни), складывать и вычитать в пределах десяти.
Особенности поведения
Ребенок обо всем уже имеет собственное мнение. Может объяснить, кто и почему ему нравится или не нравится. Он наблюдателен. Его очень интересует все, что происходит вокруг. Он стремится отыскать причины и связи между различными явлениями. Малыш становится очень самостоятельным. Если он хочет чему-то научиться, то может заниматься новым интересным для него занятием более чем полчаса. Но переключать его на разные виды деятельности целенаправленно еще очень сложно. Ребенок применяет в играх свои новые знания, сам выдумывает сюжеты игр, с легкостью осваивает сложные игрушки -конструктор, компьютер). К шести годам он осваивает большинство необходимых навыков и совершенствует их прямо на глазах — становится более аккуратным, следит за своим внешним видом — прической, одеждой, помогает вам по хозяйству.
Творческое развитие
Пик творческого развития ребенка. Он творит, не уставая, едва проснувшись, превращая простой тюльпан в необыкновенный аленький цветочек, строит дома для инопланетян.
Его очень привлекает живопись, может подолгу рассматривать картины и краски. С удовольствием рисует сам, пытается что-то срисовывать с картины и придумывать свой сюжет. В пять лет ребенок различными цветами выражает свои чувства по отношению к тому, что рисует. Считается, что детские рисунки — ключ к внутреннему миру малыша. Теперь уже он рисует человека уже таким, какой он есть на самом деле, детализируя лицо с глазами, чтобы он видел, с ушами, чтобы слышал, ртом, чтобы говорил и носом, чтобы нюхать. У нарисованного человечка появляется шея. На нем уже есть одежда, обувь и другие детали одежды. Чем больше у картинки сходства с настоящим человеком, тем развитее ваш ребенок и лучше подготовлен в школе.
Итак, учитывая названные выше возрастные особенности детей 6-ого года жизни, необходимо осуществлять следующие задачи:
Ну, а сейчас мы узнаем как вы знаете своих деток. (на столе лежат листочки с вопросами) родители по очереди отвечают.
Выбор родительского комитета группы.
Дошкольник.ruПедагогамПраздникиРукоделиеДошкольник.руДошкольник.ру – сайт воспитателя, логопеда, дефектолога, музыкального руководителя, методиста, инструктора по физической культуре, родителя. Предлагаем педагогам помощь в аттестации. СервисыРазмещаем статьи
|
| Журнал“Дошкольник.РФ” | |||||||||||
Праздники — уникальное, волнующее и душевное время года.
Много подарков, много времени с семьей, белое Рождество (если повезет) — все это довольно волшебно и незабываемо.
Это также затяжной праздничный отрезок, который может закончиться довольно серьезными воскресными страшилками. А как руководитель группы вы можете помочь своей команде вернуться в седло на работе с помощью значимых новогодних командных собраний.
В отличие от большинства совещаний, ваша новогодняя встреча не будет посвящена текущим проектам, задачам и прочим сверхсрочным рабочим вещам. Вместо этого вы поможете всем подготовиться к предстоящему большому году после спокойного, столь необходимого курортного сезона. И вы сделаете это особенно хорошо с приведенными ниже идеями новогодней встречи команды.
Новогоднее собрание команды, также известное как «начальное собрание», — это случай, когда вы и ваша команда начинаете планировать предстоящий год.
Это не совсем типичное совещание команды — ваша команда, скорее всего, не уйдет с горой вопросов, связанных с совещанием. Новогодние командные встречи больше сосредоточены на беседах, мозговом штурме, критическом мышлении и построении команды.
Во время новогоднего собрания вы и ваша команда обсудите, что было хорошо в прошлом году. Вы обсудите, что ваша команда могла бы улучшить в новом году и, что более важно, как предпринять эти шаги. Вы также выкроите время, чтобы мотивировать членов вашей команды и связать их друг с другом с помощью тимбилдинга. Честно говоря, новогодние встречи команды звучат очень весело!
Используйте Fellow для совместной повестки дня совещаний, чтобы вы и ваша команда могли делать заметки, назначать действия и обмениваться отзывами.
Попробуйте Fellow бесплатно
Готовы вернуться к работе после праздников? Даже если вы все еще мысленно находитесь в режиме отпуска, приведенные ниже идеи новогодних собраний помогут вам и вашей команде вернуться в колею.
Для эффективного новогоднего собрания команды попробуйте сформировать повестку дня встречи на основе идеи размышлений. Сообщите участникам заранее, что на собрании им будет предложено присоединиться к разговорам о взлетах и падениях предыдущего года.
Ваша повестка дня может включать несколько широких тем для обсуждения, таких как новые идеи для совместной работы, способы эффективного использования ресурсов команды или способы улучшения взаимодействия в команде. Вы можете выкроить время, чтобы обсудить, что было хорошо, а что нет по каждому из этих направлений в прошлом году, и, поскольку этот вопрос включен в повестку дня собрания, ваши участники могут подготовить несколько полезных предложений.
В качестве альтернативы ваша повестка дня может быть очень открытой, чтобы способствовать более свободному обсуждению, с разделами, помеченными исключительно, например, «Что прошло хорошо» и «Что не получилось».
Конечно, эти темы обязательно вызовут плодотворное и страстное обсуждение. В результате ваши разговоры могут продолжаться слишком долго, если вы не ограничиваете их. С этой целью установление временных ограничений для каждого из разделов повестки дня особенно важно для новогодних собраний команды. Вы всегда можете вернуться к этим разговорам позже! Но пока сохраняйте уважение ко времени вашей команды.
2 Начните с ледокольных вопросов или упражнений для построения команды Скорее всего, на новогоднем собрании ваша команда все еще приспосабливается к работе после долгого праздничного настроения. Таким образом, для вашей команды прыгать прямо на встречу может быть похоже на прыжок в каноэ без весла. Расслабляющее начало встречи, безусловно, было бы намного приятнее, и вы можете добиться этого легкого перехода с помощью вопросов, вызывающих лед, или упражнений по построению команды.
В течение не более 15 минут проведите свою команду через вопросы и игры, которые развеивают нервы и укрепляют связи между членами вашей команды. Отличные тимбилдинговые игры, с которых можно начать встречу, включают «Две правды и ложь», «Акула-танк» и «Это лучше, чем то».
В командообразующих играх обычно есть правила, которые вам нужно объяснить, но если вы не хотите этого делать, отличной альтернативой станут ледоколы. Эти вопросы, как правило, не требуют пояснений, но побуждают к открытому обмену мнениями или критическому мышлению.
Если вы проводите новогоднюю встречу команды удаленно, то вопросы виртуального ледокола особенно важны. Они отлично справляются с преодолением разрыва, который может сопровождать членов вашей команды, работающих из разных физических местоположений.
3 Поощряйте открытую среду Совещание, построенное как описано выше, вероятно, пройдет более гладко в открытой среде. Чтобы создать такую атмосферу, убедитесь, что ваша команда чувствует себя комфортно.
Это может означать переход от типичного конференц-зала к менее формальной обстановке. Для виртуальных совещаний предложите удаленным членам вашей команды присоединиться к видеовызову из своего дома, где они чувствуют себя особенно непринужденно. Это не обязательно должны быть их столы!
Независимо от того, будет ли ваша новогодняя встреча команды виртуальной или личной, вы можете еще больше повысить открытость с едой и напитками. Попробуйте купить обед для всей команды (вы можете заказать доставку еды удаленным сотрудникам) и совместить обед с совещанием. Это добавляет дополнительный уровень неформальности, который может помочь членам команды чувствовать себя менее склонными скрывать свои самые важные идеи. В условиях с более низкими ставками ваша команда может чувствовать себя более комфортно, говоря вещи с более высокими ставками.
4 Оставайтесь открытыми для предложений Когда вы созываете новогоднее собрание команды, вы делаете это, чтобы улучшить работу, основываясь на том, что думает вся ваша команда.
Это означает, что не диктует, что изменится, а что нет. Железный кулак такого рода — верный путь к тому, чтобы заставить сотрудников чувствовать себя невидимыми и неслышимыми, тем самым лишая их мотивации, производительности и открытости в будущем. Как бы вы ни беспокоились о негативных отзывах, вы должны оставаться открытыми для предложений от всех членов вашей команды.
Повестка дня вашей встречи и открытая среда должны работать в тандеме, чтобы поощрять эти предложения. Избегайте собраний, на которых обычно собираются застегнутые на все пуговицы члены команды, придерживающиеся ограничительной повестки дня в неинтересной комнате для совещаний. Вместо этого попробуйте непринужденную пятницу в понедельник, с непринужденной повесткой дня в новой обстановке и полноценным командным обедом. Сделайте это почти социальным. Это поможет вашей команде расслабиться и поделиться своими мыслями.
5 Определите ключевые изменения, которые необходимо внести Одно дело обсуждать свои успехи и неудачи.
Совсем другое дело составить план действий, который поможет вам повторить ваши успехи и внести улучшения там, где это необходимо. Ваш первый шаг в разработке плана действий — определить ключевые возможности для изменений.
В качестве примера предположим, что ваша команда считает, что в прошлом году они слишком долго ждали одобрения руководством проекта инструкций. Эта задержка привела к тому, что ваша команда чувствовала спешку на последних этапах своих проектов, что привело к работе, которая, хотя и была хорошей, но могла бы быть лучше. Вы можете взять на себя обязательство внести ключевое изменение, требующее одобрения надзорного органа, в течение восьми рабочих часов с момента составления инструкции. Вы решите проблему своей команды, повысив качество работы в новом году.
6 Проведите SWOT-анализ с вашей командой Скорее всего, ваши неформальные беседы легко приведут к разоблачениям, как в приведенном выше примере. Но, возможно, ваша команда немного застенчива или вы случайно создали офисную среду, в которой отзывы коллег не ценятся должным образом.
В этом случае вам, возможно, придется пойти более формальным путем. Этот маршрут может быть SWOT-анализом.
Аббревиатура SWOT расшифровывается как Сила, Слабость, Возможности и Угрозы. Сильные стороны описывают то, что, по вашему мнению, вы и ваша команда сделали хорошо в прошлом году, в то время как слабые стороны описывают (здесь нет ничего удивительного) противоположное. Возможности — это новые подходы, которые вы можете использовать, чтобы устранить свои слабости или укрепить свои сильные стороны (да, вы можете улучшить то, что уже идет хорошо!).
Угрозы — это внешние факторы, которые могут привести к появлению новых уязвимостей. Поскольку они внешние, их может быть сложнее планировать. Но их далеко не невозможно предвидеть и разработать стратегию вокруг них. Во всяком случае, непринужденная обстановка новогодних собраний команды часто может стимулировать именно тот тип критического мышления, который необходим для решения ваших проблем! А чтобы правильно организовать и провести свой новогодний SWOT-анализ, шаблон SWOT-анализа от Fellow — это все, что вам нужно для начала.
По мере того, как ваши новогодние обсуждения в команде подходят к концу, у вас будет множество новых идей. Чтобы начать действовать в соответствии с ними, вам нужно установить новые ожидания для вашей команды и пересмотреть видение вашей компании.
Например, предположим, что вы все определили свои трудности с концентрацией внимания во время виртуальных встреч как слабость. В этом случае вы можете настроить ожидание, что ваша команда отключит все уведомления во время собраний. Если ваш SWOT-анализ определяет растущую отрасль как угрозу, вы можете расширить свое видение, включив в него обслуживание вероятной клиентуры этой отрасли. С обновленными ожиданиями и усовершенствованным видением вы все будете лучше подготовлены к новому году, полному потенциальных сюрпризов.
8 Четко сформулируйте свои цели на предстоящий год Чтобы оправдать свои ожидания и придерживаться своего видения, вам необходимо установить SMART-цели для своей команды.
Эти цели являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени. Это разница между «улучшить продажи» и «увеличить продажи нашего самого продаваемого продукта на 10% в течение следующих 12 месяцев за счет увеличения маркетинга по электронной почте». Самое главное, они должны решить все проблемы, которые выявил ваш SWOT-анализ для нового года успеха.
В конце концов, даже самую простую идею новогоднего успеха невозможно реализовать в одиночку. Во время новогодней встречи команды вы должны укреплять сотрудничество как ключевой путь к успеху.
Поощряйте членов вашей команды обращаться друг к другу за помощью и покажите им несколько эффективных способов сделать это. Вы можете предложить отправлять сообщения в групповой чат компании или Slack, когда возникают определенные проблемы. Вы также можете предложить командам проводить короткие еженедельные встречи, чтобы разделить и разделить определенные задачи.
Все, что члены вашей команды могут делать вместе, а не поодиночке, будет способствовать вашей работе.
Важность согласования в новом году имеет решающее значение. Убедитесь, что все находятся на одной странице, отправив электронное письмо с подведением итогов собрания, чтобы все было замечено. Таким образом, все будут знать ожидания и планы с самого начала. Отправка эффективного отчета о собрании означает использование заметок о собрании, чтобы выделить критические моменты собрания и назначить отдельных лиц для выполнения задач, которые необходимо выполнить. Подведение итогов встречи должно быть поручено члену вашей команды, который берет на себя ответственность за его отправку соответствующим лицам.
Наряду со всеми вышеперечисленными идеями новогоднего собрания, ваш мозговой штурм может пройти более осмысленно, если вы найдете время, чтобы задать определенные вопросы.
Вы можете сгруппировать эти новогодние командные вопросы по трем категориям:
Вопросы для положительного размышления помогают определить, что было хорошо в прошлом году. Они могут напомнить вашей команде о крупных достижениях и привлечь внимание к более мелким моментам, заслуживающим похвалы и анализа. К вопросам положительного размышления относятся:
Теперь, когда вы знаете, что влечет за собой положительное отражение, вы, вероятно, можете догадаться, что происходит с отрицательным отражением.
Да – определить, что не пошел хорошо в прошлом году. Эти вопросы могут помочь вашей команде представить эти ошибки как возможности для обучения, благодаря которым вы все можете расти. Все, что обсуждается, может послужить отличной отправной точкой для достижения большего успеха в этом году.
Вопросы для отрицательного размышления включают:
С помощью новогодних вопросов вы можете комбинировать положительные и отрицательные стороны в основу для предстоящих 365 дней. Эти вопросы могут добавить «почему?» на приведенные выше вопросы или поощрять критическое мышление о будущем.
Среди них:
Со всеми этими идеями и вопросами, связанными с новогодними встречами, более счастливая, здоровая и успешная команда находится в пределах досягаемости. Ваше новогоднее собрание команды пройдет еще успешнее, если вы используете программное обеспечение, которое поможет вам составить повестку дня и придерживаться ее.
Fellow предоставляет эти инструменты для подготовки к собраниям наряду с инструментами для проведения собраний, которые помогут вам максимально эффективно использовать ваши беседы. Это лучший способ улучшить ваши встречи сегодня, завтра и в течение всего года.
Совещания должны повышать креативность и производительность, но они делают противоположное, когда они чрезмерны, плохо спланированы, плохо организованы или все вместе. Эти проблемы сказываются на всей организации и требуют системных исправлений.
Группы должны сначала выяснить, какое время их собрания обычно тратят впустую — групповое, индивидуальное или и то, и другое. Затем они могут выполнить пятиэтапный процесс изменений: (1) собрать впечатления от каждого участника; (2) интерпретировать их вместе; (3) выбрать групповую цель для улучшения собраний, которая кажется лично значимой и мотивирующей; (4) измерять прогресс; и (5) регулярно проверять, чтобы люди не возвращались к старым шаблонам.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Высмеивание собраний — это то, что нужно карикатурам Дилберта — мы все можем шутить о том, насколько они душераздирающие и болезненные. Но эта боль имеет реальные последствия для команд и организаций. В наших интервью с сотнями руководителей, работающих в самых разных областях, от высоких технологий и розничной торговли до фармацевтики и консалтинга, многие говорили, что чувствовали себя перегруженными своими встречами — формальными или неформальными, традиционными или гибкими, личными или электронными. Один сказал: «Я не могу поднять голову над водой, чтобы дышать в течение недели». Другой рассказал, что проткнул ногу карандашом, чтобы не закричать во время особенно мучительного собрания персонала. Такие жалобы подтверждаются исследованиями, показывающими, что за последние 50 лет продолжительность и частота совещаний увеличились до такой степени, что руководители тратят на них в среднем почти 23 часа в неделю по сравнению с менее чем 10 часами в 19-м веке..jpg)
Об этой проблеме написано много, но предлагаемые решения, как правило, дискретны: сформулируйте четкую повестку дня, проводите встречу стоя, делегируйте кого-то вместо вас и т. д. В наших исследованиях и консультациях мы заметили, что настоящее улучшение требует системных изменений, потому что собрания влияют на то, как люди сотрудничают и как они выполняют свою работу.
Тем не менее изменение такой области редко рассматривается. Когда мы исследовали, почему люди терпят нагрузку, которую встречи оказывают на их время и рассудок, мы обнаружили нечто удивительное: те, кто ненавидит встречи и боится их больше всего, также защищают их как «неизбежное зло» — иногда с большой страстью. Взгляните на этот отрывок из корпоративного блога одного из руководителей высшего звена фармацевтической отрасли:
Я считаю, что обилие встреч в нашей компании — это культурный налог, который мы платим за инклюзивную учебную среду, которую мы хотим развивать… и я м хорошо с этим.
Безусловно, встречи необходимы для обеспечения совместной работы, творчества и инноваций. Они часто укрепляют отношения и обеспечивают надлежащий обмен информацией. Они приносят реальную пользу. Но зачем кому-то возражать в защиту чрезмерных собраний, особенно если их мало кто любит?
Потому что руководители хотят быть хорошими солдатами. Когда они жертвуют своим временем и благополучием ради встреч, они предполагают, что делают то, что лучше для бизнеса, и не видят затрат для организации. Они упускают из виду коллективную нагрузку на производительность, сосредоточенность и вовлеченность.
Во-первых, время — это игра с нулевой суммой. Каждая минута, потраченная на бесполезное совещание, отнимает время для индивидуальной работы, которая так же важна для творчества и эффективности.
Во-вторых, расписание, насыщенное встречами, прерывает «глубокую работу» — термин, который профессор компьютерных наук из Джорджтауна Кэл Ньюпорт использует для описания способности сосредоточиться, не отвлекаясь, на задаче, требующей когнитивных усилий. (В недавнем исследовании менеджеры всех направлений в США и Китае сказали нам, что это случается «слишком часто!») Как следствие, люди склонны приходить на работу рано, задерживаться допоздна или использовать выходные в качестве тихого времени для отдыха. сконцентрироваться.
Другая проблема заключается в высокой цене, которую компании платят за плохо организованные встречи. Например, Симона Кауффельд из Технического университета Брауншвейга и Нале Леманн-Вилленброк из Амстердамского университета в ходе исследования 20 организаций из автомобильной, металлургической, электротехнической, химической и упаковочной промышленности обнаружили, что неэффективное поведение на собраниях (в том числе отклонение от темы, жалобы и критика) были связаны с более низкими уровнями доли рынка, инноваций и стабильности занятости.
Счастье на работе тоже страдает. Исследование, проведенное Стивеном Рогельбергом из Университета Северной Каролины и его коллегами, показало, что то, как работники относятся к эффективности совещаний, коррелирует с их общей удовлетворенностью или неудовлетворенностью своей работой, даже после учета личностных качеств и факторов окружающей среды, таких как план работы, контроль и оплата. Вместо того, чтобы улучшать общение и сотрудничество, как предполагалось, плохие встречи подрывают эти вещи. Рассмотрим руководителя, который проткнул ногу карандашом. Улучшило ли это собрание сотрудников командную работу или помешало ей? Несколько положительных впечатлений в неделю не могут компенсировать множество мучительных и расточительных переживаний.
Мы опросили 182 старших менеджера в различных отраслях: 65 % сказали, что совещания мешают им выполнять свою работу. 71% заявили, что встречи непродуктивны и неэффективны. 64% заявили, что встречи происходят за счет глубоких размышлений.
62% заявили, что встречи упускают возможность сблизить команду.
Хорошей новостью является то, что мы обнаружили, что изменить подход вашей команды и вашей организации к совещаниям вполне возможно. В этой статье мы описываем для этого пятиэтапный процесс, а также диагностическую работу, которую вам необходимо выполнить заранее. Часто результаты могут быть впечатляющими и выходить далеко за пределы конференц-зала. Например, в консалтинговой компании по финансовым и нормативным вопросам, которую мы изучали, через три месяца после того, как менеджеры начали переосмысливать подход фирмы к собраниям, опрос показал, что сотрудники почувствовали значительные улучшения в командном сотрудничестве (увеличение на 42%), психологическую безопасность, чтобы говорить и выражать мнения (увеличение на 32%) и производительность команды (увеличение на 28%). Улучшились и другие аспекты организационной жизни, а уровень удовлетворенности респондентов балансом между работой и личной жизнью вырос с 62% до 9.
2%.
Мы видели, какую пользу могут принести организации, если они сосредоточат свою энергию на преобразовании собраний, а не просто на их терпимости. Вот как определить и решить проблемы на собрании, с которыми может столкнуться ваша группа.
Проблемы возникают, когда собрания планируются и проводятся без учета их влияния на групповое и индивидуальное рабочее время. Часто группы по умолчанию жертвуют коллективными или индивидуальными потребностями — или и тем, и другим. Эффективное уравновешивание этих потребностей идеально, но немногие организации делают это. В недавнем опросе, который мы провели с участием почти 200 руководителей высшего звена из различных отраслей, только 17% сообщили, что их встречи, как правило, являются продуктивным использованием группового и индивидуального времени. Другие респонденты сказали, что их встречи относятся к одной из следующих категорий:
Некоторые организации проводят относительно мало совещаний, но плохо их проводят.
В результате у людей остается достаточно времени для индивидуальных задач и глубоких размышлений, но групповая продуктивность и совместная работа снижаются, потому что каждое собрание неэффективно. Около 16% руководителей в нашей выборке сказали, что это верно для их работы.
Команда международной компании электронной коммерции, которую мы изучали, проводила всего одну или две встречи в неделю, но по ряду причин они по-прежнему казались пустой тратой группового времени. Во-первых, часы и места часто менялись в последний момент, поэтому многие люди приходили неподготовленными или не приходили вовсе. Во-вторых, повестка дня часто была расплывчатой или избыточной с побочными разговорами, которые уже происходили, поэтому встречи казались штамповкой решений, принятых в другом месте. В-третьих, когда поднимались новые проблемы, дальнейшие шаги обычно оставались неясными, что приводило к большему количеству разговоров на боковой панели за пределами комнаты. Один разработчик программного обеспечения сказал нам, что он продолжал появляться на встречах, хотя редко получал от них какую-либо пользу, потому что его присутствие ожидалось его менеджером и всеми остальными.
В качестве обходного пути он тайно выполнял свои собственные задачи во время встречи. Хотя это может показаться безобидным способом поддержания индивидуальной продуктивности в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это приводит к ухудшению групповой производительности и духа товарищества. Когда люди не участвуют в обсуждении или не обращают внимания на то, что говорится, команда не может воспользоваться всеми преимуществами созыва, и собрание тратит впустую время каждого.
Иногда встречи бывают относительно высокого качества и, следовательно, технически являются хорошим использованием группового времени, но личное время рассеивается, потому что огромное количество встреч вытесняет индивидуальную работу, а плохое планирование нарушает критическое глубокое мышление. В нашем опросе руководителей 13% сказали, что их организации борются именно с этой проблемой.
Вот пример того, как это работает: у одной проверенной нами частной инвестиционной компании был строгий протокол для проведения эффективных совещаний.
Для каждой сессии предварительная работа была разослана с надлежащим уведомлением, были установлены четкие цели, а время встречи регулировалось в соответствии с повесткой дня. Следовательно, групповые обновления и решения обрабатывались эффективно. Однако по мере роста фирмы в еженедельный календарь добавлялось все больше и больше встреч. Несмотря на то, что они были хорошо организованы, их огромный объем прерывал рабочий процесс и отнимал время, которое инвестиционный персонал мог посвятить критически важным индивидуальным задачам, таким как поиск новых возможностей и углубление отношений с менеджерами в компаниях, которыми фирма владела или стремилась владеть. Как показывает опыт этой фирмы, чрезмерное количество совещаний вынуждает людей идти на компромисс в отношении того, как и когда выполнять свою работу в одиночку. Иногда задачи отбрасываются или обсчитываются. Но чаще люди крадут свое личное время, чтобы выполнить эту работу, жертва, которая, как показали исследования и практика, может привести к выгоранию и текучести кадров — высокой цене как для сотрудников, так и для организаций.
Многие организации, с которыми мы работали, страдают от тройного удара совещаний, которые (1) слишком часты, (2) несвоевременны и (3) плохо организованы, что приводит к потерям производительности, сотрудничества и благополучия для обеих групп. и физические лица. Это наихудший сценарий — и, к сожалению, наиболее распространенный. Большинство респондентов нашего опроса — 54% — отнесли свои собрания к этой категории.
Спроси их. Это простой и прямой способ сбора данных от каждого человека (шаг 1 в процессе, описанном в этой статье). Регулярные «проверки пульса» помогут вам оценить текущую реакцию, но также хорошо использовать опросы, интервью или и то, и другое, чтобы периодически собирать ответы на серию наводящих вопросов. Включите и свои ответы.
| ЦЕЛЬ | ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ ДЛЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ | ЧТО ПОКАЗАЛИ ИХ ОТВЕТЫ |
|---|---|---|
| ПРИНИМАЙТЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПУЛЬС КАЖДОГО | Посмотрите в свой рабочий календарь на неделю вперед: Какие эмоции он у вас вызывает? Какие три слова или фразы приходят вам на ум, когда вы думаете о собраниях, которые вы регулярно посещаете? | Насколько негативно люди относятся к собраниям в вашей организации Насколько рационализация или защита поддерживают статус-кво |
| ПОДСЧЕТ ЧАСОВ, ПРОВЕДЕННЫХ НА СОВЕЩАНИЯХ | Теперь посмотрите на свой рабочий календарь за последние три недели: Сколько встреч вы посетили и сколько времени провели на них в целом? Из недели в неделю вы проводили на собраниях больше или меньше времени, чем обычно? А день за днём? Как это соотносится с вашим обычным графиком? | Общее время, которое ваша организация тратит на собрания, а также средние суммы в неделю и день Насколько эти цифры различаются в вашей организации (по лицам, ролям, функциям или группам) |
| УЧИТЫВАТЬ БАЛАНС МЕЖДУ ГРУППОВЫМ И ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ВРЕМЕНЕМ РАБОТЫ | Еще раз просмотрите встречи, которые вы посетили за последние три недели: Считаете ли вы, что у вас осталось достаточно времени, чтобы выполнить свою работу, или вам нужно было использовать для этого нерабочее время? Сколько времени в нерабочее время вы тратили на работу? | Воспринимаемое влияние на способность людей выполнять свою работу в течение дня Общее время, потраченное в нерабочее время на выполнение индивидуальной работы |
| ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ НА КАЧЕСТВО РАБОТЫ | Теперь давайте перейдем к типичной неделе в вашем календаре. Очень продуктивно, необходимо Отчасти продуктивно, незначительно Бесполезно, пустая трата времени | Воспринимаемая доля совещаний высокого, среднего и низкого качества Насколько это различается в вашей организации |
| ВЫЯВЛЕНИЕ НАИЛУЧШИХ ПРАКТИК | Внимательно посмотрите на свои оценки качества: В целом, что отличает встречи, которые постоянно оценивались как очень продуктивные, от встреч в двух других категориях? Проведите по одному собранию из каждой категории. По шкале от 1 до 10, как бы вы оценили эффективность каждого из них? Видите ли вы на лучших собраниях закономерности, которые можно было бы воспроизвести в другом месте? Как еще можно использовать уроки продуктивных совещаний? | Что отличает лучшие встречи от остальных Насколько плохи самые плохие встречи и почему Идеи для распространения позитивных практик по всей организации |
Один менеджер фармацевтической компании рассказала, что раз в две недели оказывалась на одно-двухчасовом совещании по «готовности к рынку», потому что организатор действительно хотел, чтобы она присутствовала, утверждая, что каждый вклад был чрезвычайно ценен.
Тем не менее, группа также обычно рассылала наборы слайдов команде для ознакомления заранее, а затем просто просматривала эти наборы во время собраний. Как этот менеджер спросила себя и свою команду: «Зачем вам нужно приглашать по одному человеку из каждой подгруппы из каждого отдела в комнату только для того, чтобы просмотреть каждый слайд в отдельности, когда вы уже отправили нам всю колоду?» Члены ее команды выразили сочувствие, сообщив, что каждый из них посещал десятки таких же расточительных собраний, из-за которых у них практически не оставалось времени на «настоящую работу» в течение дня. В подобных ситуациях групповое время тратится впустую, а индивидуальное стирается.
К сожалению, люди не могут решить эти проблемы самостоятельно. Только подумайте, сколько раз вы пытались сократить количество совещаний в своем календаре — возможно, без особого успеха. Поскольку так много людей участвуют в планировании и проведении собраний, на которые мы ходим, требуются коллективные усилия, чтобы их исправить.
Однако при структурированном подходе к анализу и изменению шаблонов совещаний в вашей команде или подразделении вы можете добиться значительных улучшений. Мы видели, как группы избегали ловушки собраний, работая вместе над выполнением пяти основных шагов:
Чтобы получить более четкое представление о том, как встречи влияют на вашу группу, используйте опросы или интервью для сбора данных и впечатлений от каждого человека. Это поможет вам оценить весь масштаб проблемы: вы узнаете, сколько обиды кипит под поверхностью и сколько работы не выполняется в течение дня.
Затем очень важно собраться вместе как команда или подразделение, чтобы переварить все отзывы и проанализировать, что работает, а что нет. Это должно быть открытое, непредвзятое обсуждение результатов опроса или интервью. Нейтральные фасилитаторы могут помочь поддерживать конструктивный разговор. Однако делегирование интерпретации данных стороннему консультанту или даже части команды может подорвать успех.
Вам потребуются вклад и анализ от всех членов команды, чтобы обеспечить широкое понимание и поддержку, необходимые для оставшихся шагов.
Например, в консалтинговой компании по финансам и регулированию, которую мы изучали, предварительные интервью показали, что встречи так сильно сокращают календари, что для глубокомысленной работы остается очень мало двух- или трехчасовых блоков. Без достаточного количества времени, чтобы сосредоточиться, консультанты чувствовали, что их творческий потенциал и продуктивность истощаются. Эти разоблачения послужили тревожным звонком для менеджеров, которые планировали встречи, не полностью осознавая их влияние.
Мы обнаружили, что личная выгода от инициативы группы является отличным мотиватором. Например, вы можете выделить определенное количество времени в неделю, чтобы люди могли сосредоточиться на самостоятельной работе — будь то в офисе или дома. Предоставление им такой гибкости и свободы может обеспечить необходимое облегчение в их графиках, а также стимул к тому, чтобы договоренность работала.
Объявление «свободных от собраний» периодов также вынуждает всю группу пересматривать встречи, которые обычно назначались на это время, и спрашивать, кому действительно нужно их посетить. В результате мы обнаруживаем, что в целом команды проводят меньше совещаний, и на каждое из них приходит меньше людей. Дополнительное «белое пространство» в календаре каждого повышает индивидуальную продуктивность и сокращает вторжение в личное время.
Вот как этот подход работал в технологической консалтинговой компании, которую мы исследовали: участники базировались в Соединенных Штатах и Индии, поэтому собрания по передаче дел проводились каждый день — рано утром для некоторых и поздно вечером для других, чтобы приспособить 12,5- часовая разница во времени. Долгие дни вызывали значительный стресс и усталость с обеих сторон: требовались ранние утренние звонки, пропускались семейные обеды, рабочий день длился более 12 часов. Как только команда собрала данные опроса своих членов и осознала масштаб проблемы, она изменила свой подход: каждому человеку был предоставлен один рабочий день в неделю, когда он или она не должны были участвовать в звонке о передаче.
Чтобы обеспечить надлежащий обмен информацией, члены команды должны были найти способы прикрывать друг друга и держать всех в курсе. Изучение того, как это сделать, дало людям необходимый перерыв, но также привело к большему обмену знаниями и универсальности в группе. Кроме того, люди стали лучше понимать работу своих коллег, что привело к более интегрированным предложениям для клиентов.
Как и в случае любых изменений, важно, чтобы конкретный и измеримый прогресс оценивался и обсуждался на этом пути. Небольшие ощутимые победы дают людям повод для радости, а небольшие поражения дают возможности для обучения и исправления. Рассмотрим следующий пример: в глобальной компании электронной коммерции команда из 30 сотрудников из США и Китая рассказала нам, что их еженедельные общие собрания были болевой точкой. Участники часто сидели со своими телефонами или ноутбуками. Поскольку люди постоянно отвлекались, те, кто говорил, должны были часто повторяться, что делало потраченное время не только более продолжительным, но и гораздо менее эффективным.
Чтобы помочь решить эти проблемы, команда поставила перед собой простую и достижимую цель: не допускать использования посторонних технологий на собраниях.
Поначалу несколько инженеров по вокалу и даже руководитель группы сопротивлялись, считая, что у них должно быть право на использование своих устройств, особенно когда встречи становились скучными или затрагивали темы, не входящие в их компетенцию. Какое-то время после запуска инициативы были необходимы дружеские напоминания («Никаких технологий, чувак!»). Но со временем новая норма прижилась, и даже менеджер исправился, когда инстинктивно начал проверять свой телефон. Команда начала видеть преимущества этого эксперимента. Встречи стали более продуктивными, а люди более вовлеченными. Как сказал один инженер: «Это правило отсутствия технологий просто фантастика! Теперь, когда люди больше сосредоточены на совещании, оно стало более эффективным». Другой член команды начал приносить блокнот, чтобы записывать мысли, а не играть в игры на своем телефоне.
Эта маленькая победа открыла дверь для установления других новых норм, таких как более тщательная заблаговременная подготовка материалов, максимально короткие встречи и, в конечном счете, изменение ритма встреч, чтобы лучше соответствовать графикам членов команды.
Наконец, мы пришли к выводу, что очень важно регулярно и открыто анализировать, как люди относятся к встречам, которые они посещают, и к своему рабочему процессу в целом. Разочарование, обида и даже безнадежность — это сигналы того, что люди возвращаются к плохим привычкам. Более того, изменение протоколов и моделей поведения требует времени, а поддержание импульса требует постоянного внимания и контакта.
В фармацевтической компании, с которой мы работали, глобальный медицинский отдел организовал две регулярные «пульсовые проверки» для контроля за ходом эксперимента, который он проводил в дни, когда не было совещаний: одну проверку внутри подгруппы и одну проверку в подразделении.
В начале каждой проверки пульса участники отвечали на четыре вопроса: Как вы себя чувствуете? Насколько ценны способы, которыми вы тратите свое время? Насколько хорошо вы работаете в команде? Это устойчиво?
Ответы на эти вопросы вызвали предметные дискуссии, насыщенные эмоциональным, стратегическим и тактическим содержанием. Ранние разговоры были сосредоточены конкретно на проблеме совещаний, но со временем они все чаще касались того, как члены команды подходят к своей работе и друг к другу. Один менеджер сказал: «Я впечатлен тем, как эти встречи позволили людям открыться, особенно когда [менеджер] слушает… Проверка пульса действительно полезна — она дает мне хорошую дозу реальности… и они выявили проблемы, которые привели к в большем перекрестном охвате, развитии людей и командной работе. Звучит безумно, что этот маленький эксперимент может привести к таким результатам, но он имеет глубокие последствия, выходящие далеко за рамки первоначальной цели».
Мы предлагаем краткие еженедельные проверки в течение нескольких месяцев, пока не будут внедрены новые нормы, процессы и отношения.
После этого каждую вторую неделю следует это делать. Независимо от частоты проверок пульса, у людей должны быть регулярные, структурированные форумы, на которых они могут выражать свое разочарование и выявлять проблемы, а также улучшать совместную работу команды.
Дополнительные сведения о повышении производительности и эффективности организаций см. в этих статьях HBR.
«Ваш самый скудный ресурс»
Майкл Мэнкинс, Крис Брам и Грег Кейми
(май 2014 г.)
«Заставьте свою команду делать то, что она должна делать»
Хайди Грант
(май 2014 г.)
«Управляйте коллективным временем вашей команды»
Лесли А. Перлоу
(июнь 2014 г.)
«Найдите время для важной работы»
Джулиан Биркиншоу и Джордан Коэн
(сентябрь 2013 г.)
Для всех этих шагов поддержка руководства имеет решающее значение, но она не обязательно должна исходить от высшего руководства. Мы обнаружили, что группа может изменить свой подход к собраниям, если руководитель группы имеет право побуждать людей поднимать вопросы, идти на риск, совершать ошибки и открывать новые способы совместной работы.
Это может произойти, даже если группа тесно связана с другими группами в организации. Например, отказ глобального отдела по медицинским вопросам посещать встречи между отделами в свободные от собраний дни был встречен сначала с испугом, затем с любопытством и, в конечном счете, с изменениями во всей организации, поскольку нормы были разрушены и были смоделированы новые способы работы.
Как мы убедились во многих компаниях в различных отраслях, изменение такой простой вещи, как встречи, может иметь далеко идущие последствия. Один менеджер сказал: «Мы стали общаться более открыто и честно, что позволило нам лучше помогать друг другу… Мы помогали друг другу расставлять приоритеты, мы помогали друг другу находить доступ к другим ресурсам, а иногда мы перераспределяли задачи или просто помогали друг другу выполнять работа.”
Встречи не должны быть ловушкой; они могут быть проводником перемен. Такой процесс может улучшить производительность, общение и интеграцию работы команды, не говоря уже об удовлетворенности работой и балансе между работой и личной жизнью.
Правильно. Ведь только став партнерами, мы сможем развить эти качества в наших детях. Это прочный фундамент для успешной социализации, будущих школьников.
Из собраний, которые вы посетили, сколько (или какой процент) вы бы назвали: